Матрица вероятность воздействие как сделать

Добавил пользователь Алексей Ф.
Обновлено: 10.09.2024

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды оказывающих негативное воздействие на организацию:

1. Высокая конкуренция.

2. Сложности в урегулировании логистических вопросов.

3. Труднодоступные места.

4. Вероятность возникновения природных катаклизмов .

5. Угрозы по перевозке огнеопасного груза.

Построим матрицу угроз, позиционируя каждую угрозу по степени влияния и вероятности ее наступления в таблице 2.2.

Вероятность возникновения природных катаклизмов

Сложности в урегулировании логистических вопросов

Угрозы по перевозке огнеопасного груза

Далее необходимо ранжировать полученные данные в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).

Угрозы и возможности внешней среды

Доставка в труднодоступные места

Проведение акций по защите окружающей среды

Открытие новых филиалов

Угрозы по перевозке огнеопасного груза

Использование новейших механизмов погрузки

Вероятность возникновения природных катаклизмов

Развитие политических отношений между странами

Сложности в урегулировании логистических вопросов

3. Анализ внутренней среды

Изучение внутренней среды организации направлено на выявление сильных и слабых сторон организации. Для улучшения конкуренции выявляются сильные стороны организации, которые в дальнейшем нужно будет развивать. Борьба со слабыми сторонами организации, это основная задача руководства. Для выявления и избавления от них. Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор факторов, которые могут быть источником силы и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить представление о внутренней среде организации, о ее слабых и сильных сторонах. Рассмотренные факторы относятся к следующим сферам:

2. Организация общего управления.

4. Финансы и учет.

Компания работает на рынке с 1994 года, и обладает многолетним опытом работы на рынке грузоперевозок и логистики. Отличные специалисты помогают клиентам сэкономить свое время на решение их транспортных проблем и снизить издержки на транспортное и экспедиционное обеспечение.

Своим клиентам компания предоставляет возможность самостоятельно рассчитать ставки на перевозку грузов, а также выбрать наиболее оптимальную схему перевозки. Экспедиционное сопровождение на всех этапах перевозки и контроль движения позволяет организовать систему информирования о местонахождении груза в любой момент.

В штате компании работает более 500 человек в 25 филиалов по России и 6 филиалов в других странах. Большое количество сотрудников требует организации в компании системы обучения, чтобы все сотрудники компании работали эффективно, как единый успешный механизм. Из-за недостатка высококвалифицированных сотрудников требуется привлечение специалистов со сторонних организаций.

Для стимуляции повышенной работы каждый сотрудник обладает не только стабильным окладом, но и системой KPI за каждый реализованный проект. Это позволяет повысить заинтересованность сотрудников в успешной реализации проекта по перевозки груза, а также повысить эффективность деятельности компании.

Уровень премиальной части зависит от сложности проектов и их продолжительности.

Финансы и учет

Из-за финансового кризиса в компании в 2009 годах резко снизилась выручка, и в результате компания получила лишь небольшую прибыль от своей основной деятельности. Однако динамика выручки показала стабильный рост и уже в 2010 году выручка компании стремительно пошла вверх. Большое значение для увеличения валовой прибыли компании сыграли принятые в 2011 году меры по снижению себестоимости. Это позволило компании получить более высокую валовую прибыль.

Организация общего управления

Компания SMART logistics способна организовать работу квалифицированного персонала над проектом любой сложности по доставке грузов. К каждому крупному проекту подбор квалифицированного персонала проводиться индивидуально.

Для повышения квалификации персонала в компании ежеквартально проводятся обучающиеся программы, составляются рекомендации и инструкции самыми различными материалами. Например, регулярно до сотрудников компании доводиться информация о работе каждого филиала, которая может быть полезна сотруднику в его работе.

Для повышения качества оказываемых услуг, снижения себестоимости в компании проводиться большая работа с персоналом. Работа с персоналом проходит в несколько этапов:

анализ потребности компании в определенных специалистах;

оценка уровня развития имеющегося персонала;

оценка возможности дополнительного обучения сотрудников;

анализ результатов проведенного обучения;

анализ возможности привлечения к работе сотрудников других компаний;

привлечение специалиста к работе в компании.

В результате компания способна организовать работу квалифицированного персонала над проектом любой сложности по доставке грузов.

После группировки списка составляющих внутренней среды, была составлена таблица 3.1 – анализ сильных и слабых сторон организации.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Матрица последствий и вероятностей (Probability and Impact Matrix) — средство объединения качественных или смешанных оценок последствий и вероятностей, применяется для определения или ранжирования уровня риска.

Формат, строки и колонки матрицы зависят от области применения, при этом очень важно, чтобы разработанная матрица соответствовала рассматриваемой ситуации.

Содержание

Область применения

Матрицу последствий и вероятностей применяют для ранжирования рисков, их источников и мер по обработке риска на основании уровня риска. Матрицу обычно применяют в качестве средства предварительной оценки, если было выявлено несколько видов риска, например, для определения того, какой риск требует дальнейшего или более подробного анализа, какой риск необходимо обрабатывать в первую очередь, а какой следует рассматривать на более высоком уровне менеджмента. Данную матрицу также применяют для отбора видов риска, не требующих дальнейшего рассмотрения, а также для определения приемлемости или неприемлемости риска в соответствии с матрицей.

Применение матрицы последствий и вероятностей способствует обмену информацией об общем восприятии качественных уровней риска в организации. Способ, которым устанавливают уровни риска, и правила принятия решения, относящиеся к нему, должны соответствовать особенностям организации и ее деятельности.

Форму матрицы последствий и вероятностей применяют для анализа критичности в FMECA или для установления приоритетов после применения исследования HAZOP. Ее также можно применять в ситуациях, когда имеется недостаточно данных для подробного анализа, или в случае, когда ситуация не оправдывает затраты времени и усилий на проведение количественного анализа.

Шкала (или шкалы) последствий должна охватывать весь диапазон типов исследуемых последствий (например, финансовые потери, безопасность, окружающая среда или другие параметры в зависимости от области применения) и учитывать возможность последствий: от максимально возможных до наименее вероятных.

Оценка риска по последствиям может ранжироваться следующим образом:

Высокая

Резкое снижение показателей функционирования (50-90%) системы
Серьезные проблемы с безопасностью системы
Резкий рост затрат и/или срыв сроков (30-70%) программы
Сокращение производства

Значительное снижение показателей функционирования (10-50%) системы
Кратковременные выходы системы из строя
Увеличение затрат на сопровождение системы
Значительный рост затрат и/или срыв сроков (10-30%) программы
Требуется очень серьезно усилить работу по анализу и контролю
Задержки в производстве

Для ранжирования рисков пользователь должен прежде всего подобрать описание последствий, которое наилучшим образом соответствует ситуации, определить вероятность, с которой эти последствия произойдут. Затем определить с помощью матрицы уровень риска.

Многие опасные события могут иметь диапазон результатов с различными соответствующими вероятностями. Незначительные проблемы обычно происходят чаще, чем катастрофические события. Поэтому можно ранжировать часто получаемые результаты, наиболее серьезные или другие сочетания вероятности и последствий. Во многих случаях требуется уделять внимание наиболее серьезным возможным результатам, поскольку они представляют наибольшую угрозу и являются наиболее значительными. В некоторых случаях необходимо ранжировать как обычные проблемы, так и маловероятные катастрофы как отдельные виды риска. При этом следует рассматривать вероятность, связанную с выбранным последствием, а не вероятность события в целом.

Уровень риска, определяемый по матрице, может быть связан с правилом принятия решений, например, о необходимости проведения обработки риска.

Выходные данные

Выходными данными являются класс каждого опасного события или перечень опасных событий с указанием уровня значимости.

Риски, которым подвергаются ваши проекты или бизнес, могут потребовать многократного пересмотра, чтобы определить, каким из них следует уделить больше внимания. Риск — это то, что подразумевает потенциальное негативное влияние на ресурс или какую-либо характеристику ценности, и это влияние может возникнуть как во время текущего процесса, так и в будущем. В повседневной жизни риск обычно означает вероятность потери.

Поэтому риски измеряются вероятностью возникновения и уровнем влияния. Поскольку риски напрямую связываются с потерями, то их стоит вовремя находить и оперативно разрешать. Думаю, упоминание о том, что игнорирование рисков может привести компанию к упадку, является излишним, так как это вполне очевидно.

Некоторые виды бизнеса все же могут обойтись без оценки и обработки рисков в организации. Мы настолько привыкли к рискам в повседневной жизни, что зачастую игнорируем мизерные риски и реагируем только на большие. Более того, эффективное управления рисками ведет к затратам, что, конечно же, будучи обговоренным с клиентами, приведет к вопросам о том, как эти затраты могут быть уменьшены.

Несмотря на то, что управление рисками является новым понятием, теперь это уже новая наука. Все больше организаций и бизнесов осознают необходимость в определении рисков для того, чтобы иметь возможность контролировать или избегать их. Рисков стоит избегать тогда, когда они влияют на людей, среду и бизнес. Избегание риска может исключить вероятность больших потерь.

Вопрос заключается в том, как узнать и определить, какие конкретные наборы рисков заслуживают большего внимания. Как при наличии ограниченных ресурсов выяснить, какие риски должны иметь высший приоритет?

Матрица рисков является инструментом оценки рисков, который предполагает некоторую форму градации рисков. Она имеет диапазон по осям последствий и вероятности. Матрица рисков демонстрирует руководителю и тому, кто принимает решения, более четкий вид того, в чем заключается риск, что в него вовлечено (относительно затрат, изменений в процедурах и т.д.) и какой объем времени может быть уделен, принимая во внимание суровость и вероятность риска. Она может помочь руководителю представить в более организованном формате риски, которые ему могут повстречаться, подготовиться и принять более верные решения в случае возникновения риска.

Так как же составить эффективную матрицу рисков?

1. Определить для чего будет использоваться матрица рисков

Обычно матрица рисков рассматривается во время задач, включающих в себя анализ опасности и проверку эксплуатационной безопасности. В зависимости от целей использования матрицы, вам стоит установить уровни толерантности или приемлемости рисков, а также способ оценки эффективности действий по избеганию.

2. Определение последствий и вероятности

Типичная матрица рисков представлена сеткой из 4х4. По вертикальной оси расположены критерии вероятности (редкие, маловероятные, возможные, очень вероятные, определенные), а по горизонтальной оси — критерии последствий (незначительные, минимальные, критичные, катастрофические).

Последствия рисков, как это показано в сетке, используют слова в качестве описания и ранжируются согласно суровости: незначительные, минимальные, критичные, катастрофические. Незначительные риски меньше всего вредят проекту и потому их ранг минимален. Катастрофический риск — это тот, который будет иметь наибольшее значение в ранжировании по суровости. Определите толерантность путем определения материальных значений для каждого параметра суровости, а также по каким- то качественным характеристикам описываемых последствий. К примеру, незначительные риски — это те, которые подразумевают затраты в 2,000 — 10,000 USD и могут незначительно повлиять на сотрудников, не нарушают каких-либо законов или обладают минимальным влиянием на окружающую среду. Они получат Ранг 1 в матрице. Катастрофические риски — это те, которые подразумевают потери в 1 миллион долларов, могут привести к смерти или инвалидности, привести к невосполнимому вреду окружающей среды или полному закрытию бизнеса. Такой риск будет иметь значение Ранга 4 в матрице.

До 2021 года оценка профессиональных рисков не входила в перечень обязательных мероприятий для исполнения работодателями, но компании крупного бизнеса, по собственной инициативе, давно проводят оценку рисков. Так как задача менеджмента любого предприятия — управление деятельностью, продукцией и услугами с целью устранения неприемлемых рисков или снижения их до приемлемого уровня.

С 2022 года Оценка профессиональных рисков перестаёт быть чем-то аморфным и не обязательным. С 01.03.2022 года риски станут неотъемлемой составляющей жизни каждой организации.

В настоящее время используются различные методики для оценки рисков, все они основываются на перемножении ключевых показателей вероятности возникновения риска и его последствий (потери здоровья и материальных потерь). Матрица рисков может состоять из трех, пяти и более многоуровневой шкалы. Метод оценки рисков с многоуровневой шкалой, например, разработан для американского военно-морского флота. Основная формула:

Р = (Вч + Вк +Во) х П х Вр, где

Вч — величина ущерба для человека;
Вк — величина ущерба для коммерческой деятельности;
Во — величина ущерба для окружающей среды;
П — подверженность опасности;
Вр — вероятность возникновения опасности.

Идентификация опасностей, связанных с различными видами деятельность (опасность-это источник или ситуация, которая потенциально может привести к ухудшению здоровья, нанесению ущерба собственности, ухудшит окружающую среду рабочего места или сочетание всего этого);

Оценка уровня риска, связанного с выявленной опасностью (риск-сочетание вероятности и последствий конкретного возникающего случая)

Предлагаю для работы простую и удобную в работе методику оценки рисков, по которой оценены риски для:

По данной методике оценки в матрице рисков для каждой опасности вероятность ее возникновения и последствия определены по 3-х уровневой шкале (3х3). Перемножив вероятность и последствия, мы получаем величину тяжести текущего риска.

1. Вероятность риска оценивается по следующей шкале:

Маловероятно. Случайная опасная ситуация, кратковременное воздействие возникает редко;
Возможно. Ежедневная опасная ситуация ситуация или воздействие. Аварийные случаи были;
Очень вероятно. Опасные ситуации повторяются часто и регулярно. Несчастные случаи были.

2. Последствия риска оцениваются по следующей шкале:

Незначительная вредность. Отсутствие 3 дней или случайное отсутствие. Незначительные последствия: растяжения, ушибы, временная болезнь, дискомфорт.
Вредный. Отсутствие 3-30 дней или повторяющееся отсутствие. Продолжительные серьезные последствия или постоянный незначительный вред, переломы, ожоги, повреждение слуха;
Чрезвычайно вредный. Отсутствие более 30 дней или постоянное отсутствие. Постоянные серьезные последствия: постоянная нетрудоспособность, серьезные ожоги, связанные с работой онкологические заболевания, астма, смерть.

Как можно увидеть из таблицы, наиболее значительный риск на уровне девяти, а наименьший риск равен единице.

О матричных методах оценки рисков по 3-х уровневой и 5-и уровневой шкале рассказывает эксперт.

После идентификации риска, для его исключения или снижения, следует разработать комплекс мероприятий. Необходимость проведения мероприятий напрямую зависит от тяжести риска. Специальное внимание должно быть уделено контролю наиболее тяжелым рискам, когда уровень риска равен 6 или 9. Анализ по предотвращению таких ситуаций должен быть более глубоким и тщательным, чем при обычной оценке. Также потребуется более тщательное планирование и внедрение мероприятий.

При повышенном уровне риска, когда уровень риска равен 3 или 4, мероприятия должны быть не такие срочные как при уровне 9, но сокращение риска проводить нужно обязательно. Мероприятия могут быть направлены на уменьшение вероятности возникновения опасной ситуации или на сокращение воздействия от неё.

На уровне 1 никаких мероприятий не требуется. Тем не менее, так как опасность существует, ее необходимо постоянно отслеживать и проводить переоценку.

Риск	Действия
(1) Незначитель-ный риск	Дополнительные мероприятия или дополнительный контроль не требуется
(2 ) Небольшой риск	Риск находится (или был сокращен) на таком низком уровне, какой наиболее применим на практике. Дополнительные мероприятия не требуются. Рассмотрение может быть при более эффективном, с точки зрения затрат, решении или улучшении, которое не требует денежных затрат.
(3-4) Приемле-мый риск	Мероприятия должны быть произведены для снижения риска, но затраты по улучшению должны быть тщательно оценены и ограничены. Мероприятия по снижению риска должны быть четко ограничены по времени. В местах, где умеренный риск ассоциируется с особо вредными условиями, должны быть внедрены дополнительные мероприятия и они должны отслеживаться.
(6) Значитель-ный риск	Работа не должна продолжаться, пока риск не сокращен. Значительные средства могут быть потрачены для сокращения риска. Если риск входит в обычную работу, срочные мероприятия должны быть внедрены незамедлительно.
(9) Неприем-лемый риск	Работа не должна начинаться или продолжаться, пока риск не сокращен. Если невозможно сократить риск даже с привлечением огромных ресурсов, работа все равно должна быть прекращена.

Мероприятия, направленные на снижение риска должны следовать следующей иерархии:

1=исключение, устранение;
2=замена;
3=технический контроль;
4=предупреждающие знаки/надписи/или административный контроль;
5=средства индивидуальной защиты.

Задача менеджмента — управление деятельностью, продукцией и услугами с целью устранения неприемлемых рисков или снижения их до приемлемого уровня.

Математические модели выбора при принятии решений в условиях неопределенности строятся на основе теории игр.

Выбор решений в условиях неопределенности включает:

• построение платежной матрицы (эффектов) и матрицы рисков (ущерба, или упущенных возможностей);
• количественную оценку вариантов.

Исходной информацией для принятия решений является матрица последствий (платежная матрица, матрица игры с природой) — статистический метод принятия решения на основе выбора наилучшего варианта из нескольких альтернатив по заранее выбранным критериям. Платежная матрица А имеет следующий вид:

где A_i — вариант /-го решения (/ = 1, 2, . /и); Sj — ситуация, или состояние среды (J = 1, 2, . п); а„ — ожидаемый выигрыш субъекта при выборе /-го варианта решения и у-м состоянии среды (ситуации).

Элементы платежной матрицы отражают оценку последствий

(платежи) при различных вариантах действий. Значения а~ могут быть как положительными (оценивают эффект), так и отрицательными (оценивают ущерб).

Платеж представляет собой вознаграждение (полезность), полученное вследствие выбора конкретной стратегии А. с учетом конкретных обстоятельств S..

Платежная матрица обычно используется в следующих случаях:

1) когда ограничено число альтернатив или вариантов стратегии;
2) при отсутствии полной определенности в исходе выбранного варианта решения;
3) когда результаты принятого решения зависят от выбора альтернативы и обстоятельств, которые в действительности имеют место. Необходимые расчеты по выбору оптимального решения удобно

вести в среде Excel. Общий вид платежной матрицы с дополнительной строкой и двумя столбцами, в которые заносятся наибольшие а , а. и наименьшее а. . значения выигрышей, представлен

/max 7 /max /min А 7 А

Рис. 3.1. Макет платежной матрицы в Excel

Каждая строка матрицы соответствует одному из вариантов альтернативных решений А., а каждый столбец — одной из возможных ситуаций Sj, которые могут возникнуть при разных значениях отсутствующей у ЛПР информации об условиях решения проблемы или об ожидаемых результатах.

Задача игрока сводится к выбору такого варианта, который бы обеспечил наибольшую выгоду по сравнению с другими.

Читайте также: