Карта стейкхолдеров как сделать

Добавил пользователь Morpheus
Обновлено: 09.10.2024

Стейкхолдеры — все, кто имеют интерес или отношение к проекту. То есть речь идет не только об учредителях и акционерах: ими могут быть и люди с менее значимым статусом, но все же влияющие на существование проекта. Они обеспечивают разный вклад в проект или продукт: кто-то финансирует и выступает в роли традиционного инвестора, кто-то оказывает экспертную поддержку, кто-то предоставляет оборудование.

Стейкхолдер не обязательно получает прибыль. Ваш проект может косвенно или напрямую влиять на него, его команду или его проект. Проектный менеджер привлекает стейкхолдеров с самого начала проекта, чтобы тот получился успешным и чтобы отвечал требованиям стейкхолдеров.

Если ожидания ключевых заинтересованных сторон не сбываются, возникают повышенные риски для проекта, и он может лишиться ресурсов, необходимых для устойчивого развития.

Как и зачем управлять ожиданиями заинтересованных сторон

Чтобы стейкхолдер получал удовлетворение от своего присутствия в проекте, владелец продукта должен не просто оправдывать его ожидания, но и уметь ими управлять.

Одна только реализация желаний, например, заинтересованной стороны А, может привести к недовольству заинтересованной стороны Б. Как правило, у стейкхолдеров разное видение проблем, идей, функционала. Прислушиваться к одному и игнорировать остальных — прямой путь к конфликтам. Предотвращать и разрешать их помогает управление ожиданиями.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Процесс работы со стейкхолдерами напрямую зависит:

от их количества — с двумя взаимодействовать и договариваться легче, чем с сотней;
от возраста, который влияет на коммуникацию;
от специфики проектов — в стартапе и госорганизации общение сильно отличается.
роль играет также культурный аспект: если стейкхолдеры из разных стран, прийти к компромиссу может быть сложнее.

Идеальный сценарий развития событий:

Когда стейкхолдеры участвуют в проекте постоянно, а не проверяют раз в год и пропадают.
Когда они могут открыто и напрямую говорить с командой и менеджером без десятка посредников.
Все процессы в проекте — прозрачные.

Стейкхолдеры — занятые люди и не всегда доступны для связи, их цели могут быть отличными от ваших или целей проекта.

Возможно также, что после реализации проект негативно отразится на стейкхолдере или его группе — например, потребует масштабной реструктуризации команды. Но еще чаще проблема в том, что видение одних заинтересованных сторон не совпадает с видением других. Все перечисленные моменты приводят к конфликтам и затрудняют работу над проектом.

Чтобы минимизировать такие ситуации, необходимо понимать ожидания и интересы каждой группы влияния. И как можно раньше идентифицировать стейкхолдеров. Это также поможет видеть проект с разных сторон и развивать его в нужном направлении.

К примеру, то, что придумал арт-департамент, может не соответствовать позиционированию компании, или функционал, предложенный одним из стейкхолдеров, может не отвечать юридическим правилам.

Реализация ожиданий стейкхолдеров: хорошо или плохо

Проджект или продакт не может не прислушиваться к стейкхолдерам и реализовывать продукт, как ему вздумается. Выполнять ожидания заинтересованных сторон необходимо для успешного запуска продукта и развития бизнеса.

Например, работая над медицинским продуктом, мы вплотную работали с врачами, получая от них обратную связь. Мы учитывали в разработке вещи, неизвестные нам изначально, и максимально учитывали пожелания заказчика. Кроме того, на всех проектах я прислушиваюсь к отделу по маркетингу и работаю с ними сообща.

Маркетологи являются очень важными стейкхолдерами, которые помогают менеджеру услышать конечных пользователей и разработать необходимый им функционал. Как правило, это достигается анализом аналитики, исследованиями и т.д.

Чем лучше коллаборация и коммуникация со стейкхолдерами, тем реальнее будет реализация их ожиданий. Тем не менее, если у компании условно 50 стейкхолдеров, принять решение, которое понравится всем без исключения, будет не просто. Поэтому нужно оценивать заинтересованные стороны по степени влияния на проект и бизнес.

Кому отдать предпочтение: построим таблицу из четырех блоков. По вертикали нарастает уровень власти, по горизонтали — интереса. Получатся четыре точки пересечения.

Опасные стейкхолдеры

Бывают стейкхолдеры, негативно настроенные на ваш проект или его реализацию. С такими людьми стоит работать очень аккуратно и ни в коем случае не недооценивать их влияние.

Представьте ситуацию, когда команда работает слаженно, весь функционал появляется в live-версии согласно плану, продукт стабилен и начинает приносить инвесторам деньги. Коммуникация с заказчиком налажена, все счастливы. Приходит новый СЕО со своим дизайнером, у которого нет опыта в веб-дизайне. И просит срочно поменять весь интерфейс.

Проект закрывается за неделю и вся команда расходится. То есть новый стейкхолдер фактически убивает проект.

Проблема в том, что часто стейкхолдеры не считают нужным вникать в особенности разработки. И в таком случае их инициатива может похоронить проект. К примеру, в данном случае, ни новый дизайнер, ни новый СЕО не понимали, что за каждой кнопкой кроется функционал, и что дизайн страниц строится по определенной сетке и должен содержать единые компоненты, все action buttons должны быть в едином стиле.

Как эффективно управлять отношениями со стейкхолдерами

Во-первых, еще на старте проекта необходимо определить и распространить четкое видение задач и целей на стейкхолдеров — это улучшит взаимоотношения и согласованность между командой и стейкхолдерами на протяжении всего пути.

Будьте готовы к тому, что формирование четкого видения, с которым согласятся ключевые заинтересованные стороны, может потребовать трудных переговоров. Особенно со сторонами, которые не обязательно настроены положительно к проекту и его намеченным конечным результатам.

Во-вторых, еще до формирования команды проекта следует идентифицировать заинтересованные стороны.

Это обязательная непрерывная деятельность на протяжении всего проекта. При этом одни заинтересованные стороны легко идентифицируются — например, заказчик, спонсор, основная команда, конечные пользователи, а другие, не связанные с проектом напрямую, — трудно.

Поэтому заложите на этот анализ больше времени. Обязательно следует классифицировать стейкхолдеров по значимости, вовлеченности и заинтересованности проектом, определить, как они могут влиять на него, и задокументировать эту информацию.

Руководителю проекта и его команде следует попытаться понять чувства, эмоции, убеждения и ценности заинтересованных сторон. Это поможет предположить потенциальные угрозы и возможности для конечных результатов проекта. Чувства, эмоции, убеждения и ценности могут быстро меняться, поэтому их нужно анализировать постоянно.

Стоит также изучить, как стейкхолдеры взаимодействуют друг с другом, поскольку они часто формируют альянсы, что способствует или затрудняет достижение целей проекта. Этот параметр тоже необходимо учитывать, выполняя приоритезацию заинтересованных сторон.

А чтобы отслеживать уровень удовлетворенности каждого стейкхолдера, проводите регулярные беседы с обсуждением промежуточных результатов проекта и общего управления. Частоту таких встреч определяют в зависимости от поставленных задач и целей.

Методика кругов заинтересованных лиц разработана Л. Борн, директором одной из австралийских компаний, для демонстрации влияния на проект [1] . Этот инструмент вместе с поддерживающими технологиями разработан для мониторинга изменений ситуации с позиции взаимовлияния достигаемых результатов в ходе целенаправленной деятельности на интересы сторон.

Пример круга типичных заинтересованных сторон по отношению к фирме – диаграмма заинтересованных сторон ситуации – является средством визуализации заинтересованных сторон ситуации и может быть использована как механизм для оценки относительного влияния каждой из ключевых заинтересованных сторон ситуации, а также планирования способов взаимодействия и управления ожиданиями (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Диаграмма заинтересованных сторон ситуации [2]

Основные этапы работы с кругом заинтересованных сторон (проекта, ситуации, организации) (рис. 4.5) [3] .

1. Идентификация заинтересованных сторон и определение их интересов.

Это первый шаг, который впоследствии предполагает мониторинг изменения заинтересованных сторон ситуации или проекта. Идентификация включает в себя оценку потребности, интересов и целей участников и наши интересы и ожидания от сторон ситуации (проекта, бизнеса). На этом этапе можно построить карту взаимосвязей и отношений целей участников и целей рассматриваемой ситуации (бизнеса, проекта и т.п.) проекта.

2. Определение приоритетов на основе оценки мощности, близости и важности.

Рис. 4.5. Шаги методологии "Круги заинтересованных сторон" [4]

Мощность и близость связаны с позицией заинтересованного лица. Оценка важности – это оценка того, с какой долей вероятности заинтересованная сторона будет предпринимать какие- либо меры, и насколько важно для нее участие в ситуации. Если заинтересованная сторона удовлетворена работой управленческой команды, то эти оценки низки. Если нет, то оценки вероятности активного участия в управлении будут выше.

Управление заинтересованными сторонами ситуации включает в себя анализ возможности снижения уровня активности сторон. Для этого необходимо выстраивать стратегию согласования так, чтобы стороны достигали своих ожиданий в ситуации. Тем самым эффективное управление будет направлено на снижение числа важных, а значит, и в высшей степени заинтересованных лиц, активное вмешательство которых неизбежно приводит ситуацию (проект, бизнес) на стадию согласований, переговоров, но не активной реализации.

3. Визуализация ключевых сторон, с использованием диаграммы определенного вида.
4. Взаимодействие с заинтересованными сторонами путем создания и реализации эффективного плана коммуникации на основе анализа характера деятельности заинтересованных сторон и их восприимчивости.

5. Мониторинг изменений во времени (с помощью профиля взаимодействия с заинтересованными сторонами) путем обновления и переоценки заинтересованных сторон в ключевых точках ситуации.

Основным элементом этого этапа является поиск в ключевых позициях структурированной описанным выше способом информации об участниках ситуации и переоценка ситуации.

При разработке круга заинтересованные стороны "взвешиваются" в соответствии с тремя характеристиками.

1. Мощность. Некоторые стороны могут негативно повлиять на проект или ситуацию, используя мощность (рис. 4.6). Мощность других сторон может кардинально изменить или повредить проекту (ситуации), по, как правило, сами по себе они нс могут привести к отмене проекта или к провалу. Ось мощности оценивается в круге заинтересованных сторон.

Рис. 4.6. Типовые стейкхолдеры целевой ситуации

2. Близость. Этот аспект показывает, как тесно стороны связаны в ситуации. Маленький круг в центре диаграммы представляет ситуацию (например, проект). Пространство между двумя кругами представляет сферу влияния ситуации (проекта) на все заинтересованные стороны. Близость одной из заинтересованных сторон в ситуации представлена близостью к центру диаграммы.
3. Актуальность/важность. Ширина дуги представляет собой сумму актуальности и важности отношения к заинтересованной стороне с точки зрения главного субъекта ситуации (т.е. с какой долей вероятности сторона будет использовать свою мощность): чем шире сегмент, тем больше важность.

Визуализация стейкхолдеров представляется в виде круга, пример которого приведен на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Пример структуризации заинтересованных сторон проекта [5]

Методики анализа и управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами поддержаны программными инструментами, один из самых цитируемых и упоминаемых инструментов разработан Stakeholders Circle LTD [6] . На рис. 4.8–4.10 приведены скриншоты реализованной поддержки в виде надстройки к MS Excel. Стоит отметить простоту и доступность инструментов.

Рис. 4.8. Идентификация стейкхолдеров

Line – Номер; Name – Имя; Significance to Project – Отношение к проекту; Requires from Project – Требования от проекта; Issues & Comments – Результаты и комментарии; Priority – Приоритет

Рис. 4.9. Оценка мощности и близости стейкхолдеров

Direction – Направление; Role – Роль; Power – Мощность; Prox. – Приближенность; Urg. – Срочность (Рейтинг); Index – Индекс; Notes – Примечания

Puc. 4.10. Определение приоритетов во взаимоотношении со стейкхолдерами

Разработанная методология удобна и относительно проста, при этом легко дополняется различными методами анализа заинтересованных сторон, в частности, конфликт-анализом, риск-анализом, сценарным анализом и рядом других.

О малоизвестном, но крайне интересном инструменте. Рассказываем про теорию стейкхолдеров и опыт её применения.

Многие интернет-маркетологи работают по одним и тем же инструментам из года в год. Это происходит до тех пор, пока какая-нибудь публичная личность, по совместительству — лидер мнений, не продемонстрирует эффективность чего-то нового. И после этого все массово начинают внедрять этот инструмент в свои процессы.

Несмотря на то, что смежные с интернет-маркетингом отрасли, такие как менеджмент, социология и даже философия, могут дать много готовых методов для повышения эффективности их работы, мало специалистов этим пользуются.

Да, бывают случаи, когда в компанию приходит выпускник вуза и предлагает внедрить что-то новое, гарантируя эффективность. Ну или несколько компаний из разных отраслей решают обменяться опытом. Однако, такие случаи очень редкие на нашей практике. Чаще всего, мы черпаем что-то новое с просторов специальных ресурсов, после чего внедряем рабочий инструмент нашу деятельность.

Как повысить узнаваемость HR-бренда компании

Рассказываем, как с помощью маркетинга, исследований и рекламы развивать HR-бренд компании, которая работает в B2B.

Основные идеи теории стейкхолдеров

Стейкхолдер — заинтересованная сторона. Это объект с сильным влиянием на проект. Он может как улучшить результат проекта, так и полностью дискредитировать его, тем самым завершить проект без достижения основной цели.

Теория начала формироваться ещё с 60-х годов. Первое представление заключалось в том, что компания — это система, которая имеет влияние и испытывает его со стороны своего окружения: поставщиков, потребителей, персонала, акционеров и других.

В середине 1970-х, Рассел Акофф продолжил развитие этой теории и предложил расширить количество стейкхолдеров до следующего поколения.

Однако современное представление теории стейкхолдеров сложилось с середины 80-х годов благодаря Эдварду Фримену. Именно его идея заключалась в том, что внутреннее и внешнее представление фирмы — это её заинтересованные стороны, чьи интересы и требования должны быть удовлетворены.

После возникновения теории было разработано два важных стандарта:

ISO 26000 — содержит рекомендации по социальной ответственности компании;
AA1000SES — стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами, разработанный Institute of Social and Ethical AccountAbility.

Оба стандарта содержат достаточно серьёзные рекомендации, а AA1000SES имеет внутри полную пошаговую инструкцию по вовлечению стейкхолдеров в процессы деятельности компании.

На данный момент нашей дизайн-студии пока не удалось внедрить данные стандарты в процессы управления, однако мы над этим работаем. Тем не менее в рамках реализации некоторых проектов было взято несколько инструментов, благодаря которым удалось сделать анализ и расставить приоритеты. Расскажем про них поподробнее.

Применение теории стейкхолдеров на примере проекта

Основные цели проекта:

Разработка молодёжного интернет-портала.

Достижение суточной посещаемости в 1500 пользователей на последнем этапе проекта.

Увеличение числа подписчиков в сообществах в социальных сетях до 5 тысяч.

Повышение явки на региональные выборы.

Установление доверительных отношений со стейкхолдерами.

Стейкхолдеры проекта (имена изменены в соответствии с требованиями сторон при публикации материалов о проекте):

Кузьмин Олег Андреевич — руководитель проекта (заказчик);
Синицин Генадий Александрович — руководитель проекта (студия);
Избирательная Комиссия Московской области (как орган);
Избирательная Комиссия Московской области (в лице сотрудников);
Окружные отделения Избирательной комиссии Московской области;
Дизайн-студия ByteTeam;
Сотрудники дизайн-студии ByteTeam;
Пользователи интернета;
Федеральные СМИ;
Региональные СМИ;
Политические партии России (как НКО);
Члены политических партий России;
Члены оппозиционных партий;
Государственный аппарат (как орган власти);
Граждане Московской области (как заинтересованные в честных выборах лица);
Конкуренты дизайн-студии исполнителя;
Зарубежные СМИ;
Поставщик услуг связи;
Аудиторы исполняющей организации.

То есть можно сказать, что стейкхолдеры — это целевая аудитория. Однако это будет не совсем так, потому что ЦА — часть стейкхолдеров.

Обратите внимание, что список этих стейкхолдеров не окончательный и может быть расширен или наоборот сокращён. Однако, чем большее количество стейкхолдеров будет выделено, тем меньше вероятность того, что вы кого-то потеряли.

Возникает закономерный вопрос: и что с этим со всем делать? Естественно, что мы не можем просто составить список и держать его в уме. Следующий этап — это анализ стейкхолдеров для определения приоритетов.

Инструменты работы со стейкхолдерами

Первое, с чего стоит начать — расписать интересы заинтересованных сторон. Здесь можно руководствоваться как собственными догадками команды, так и провести опрос стейкхолдеров (несомненно лучший вариант). В итоге вся информация структурируется в следующую таблицу:

Самостоятельное предложение новых идей для проекта.

Колонки должны быть расписаны подробно, но ёмко, чтобы у вас потом не возник конфликт между разными интересами одного стейкхолдера, из-за чего возникнут трудности с составлением стратегии.

Данный анализ даёт понимание целевых групп и направления, по которым мы должны с ними работать.

Следующий инструмент, который мы можем применить — это классификация нашего списка стейкхолдеров на стейквочеров и стейкиперов.

Стейквочеры — те группы, перед которыми компания исполнитель несёт прямую ответственность за успех проекта.

Стейкиперы — те группы, которые несут ответственность за результат проекта перед более широкими сегментами, за которые заказчик не отвечает.

Например, в любом государственном проекте, чаще всего стейкипером будет выступать Государственный аппарат (как орган власти), который несёт ответственность за успех проекта перед населением.

Стейквочеры	Стейкхолдеры	Стейкиперы
+	Председатель ИзбирКомМО	+
+	Избирательная Комиссия Московской области (как орган)	+
+	Избирательная Комиссия Московской области (в лице сотрудников)	+
	Окружные отделения Избирательной комиссии Московской области (как орган)	+
	Окружные отделения Избирательной комиссии Московской области (в лице сотрудников)	+
	Дизайн-студия ByteTeam (как организация)
	Дизайн-студия ByteTeam (в лице сотрудников)
+	Пользователи интернета
+	Федеральные СМИ (как организация)
+	Федеральные СМИ (в лице журналистов)
+	Региональные СМИ (как организация)
+	Региональные СМИ (в лице журналистов)
+	Политические партии России (как НКО)
+	Члены политических партий России
+	Члены оппозиционных партий
	Государственный аппарат (как орган власти)	+
+	Граждане РФ (как заинтересованные в честных выборах лица)
+	Конкуренты дизайн-студии (исполнителя проекта)
+	Зарубежные СМИ
+	Поставщик услуг связи

Один и тот же стейкхолдер может быть как стейквочером, так и стейкипером. Такое понимание заинтересованных сторон также даёт нам дополнительную информацию, относительно будущей стратегии, которую мы будем разрабатывать.

Однако, следует рассмотреть ещё несколько инструментов, чтобы анализ получился более детальным и достоверным.

Динамизм — это свойство, которое отвечает за изменение отношений стейкхолдеров в ходе проекта. Высокий динамизм — значит стейкхолдер может резко изменить своё отношение на негативное (в случае определённых факторов) или, наоборот, на позитивное.

Окружные отделения ИзбирКомМО

СМИ всех уровней

Члены политических партий России

Политические партии РФ

Мы приводим вам сокращённый вид таблиц. В ходе анализа в любой таблице должны быть классифицированы все стейкхолдеры.

Здесь даётся характеристика важности для менеджмента различных групп стейкхолдеров в зависимости от их положения на карте:

заинтересованные стороны в группах A и B наиболее просты в общении;

заинтересованные стороны в группе C важны, потому что у них есть власть. Тем не менее уровень их динамизма низок, поэтому положение предсказуемо и их ожидания относительно легко выполнить;

заинтересованные стороны в группе D заслуживают наибольшего внимания со стороны менеджмента, так как у них есть власть и их положение трудно предсказать. В общении с ними можно попробовать испытать новые стратегии прежде, чем принимать окончательные решения.

	Угрозы/ Сотрудничество	Высокие	Низкие
	Высокое	Председатель ИзбирКомМО

Окружные отделения Избирательной комиссии

Пользователи сети Интернет

Члены оппозиционных партий

Поставщик услуг связи

Данная матрица содержит четыре ключевых блока с каждым из которых требуется отдельная работа, направленная на улучшение взаимоотношений со стейкхолдерами.

Первый блок (высокие угрозы и высокое сотрудничество) чаще всего включает ключевых стейкхолдеров проекта, у которых высокий интерес и высокая власть по отношению к нему. С объектами этого блока необходимо постоянно поддерживать сотрудничество, держать их в курсе всего, что происходит вокруг проекта и сохранять взаимоотношения.

С другими блоками также требуется тщательная работа при разработке стратегии взаимодействия.

	Намерения/ Осведомленность	Поддержка	Противодействие
	Осведомлён	Председатель ИзбирКомМО

Самое большое внимание из этой матрицы требуют объекты, находящиеся в четвёртом блоке, у которых нет информации и которые скорее противодействуют, чем сотрудничают. Требуется постоянное их информирование и проведение каких-то работ в проекте, направленных на удовлетворение их интересов. Таким образом нам удастся перевести их из данного блока в нужный нам.

Стейкхолдеров из других блоков мы также учитываем при разработке стратегии взаимодействия.

Всё вышеперечисленное — основные инструменты анализа стейкхолдеров проекта, которые помогают понять, с кем и как предстоит работать в рамках проекта.

В итоге у нас получилась куча информации и какое-то понимание наших заинтересованных сторон. Однако, пока что эти знание ни каким образом не помогают нам на практике. Соответственно, нам нужно переходить к разработке стратегии взаимодействия на протяжении всего проекта.

Разработка стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами

Первое, что нужно оформить — это схему стратегии коммуникаций.

Исходя из имеющейся у нас информации, мы распределяем стейкхолдеров по типам и определяемся со стратегией, которую мы будем применять по отношению к ним.

Ключевые стейкхолдеры, обладают большой властью и имеют определённый интерес в развитии проекта. Они должны быть вовлечены в деятельность организации и получать наиболее полную информацию в соответствии с их требованиями, пожеланиями, ожиданиями.

Важные стейкхолдеры имеют значительное влияние, но не слишком глубоко заинтересованы в деятельности организации. Они должны информироваться без излишней детализации, но так, чтобы их информационные потребности были удовлетворены.

Вовлечённые стейкхолдеры, серьезно заинтересованы в деятельности организации, но оказывают на нее лишь незначительное влияние. Они должны информироваться регулярно, во избежание недовольства с их стороны.

Прочие стейкхолдеры с низким уровнем заинтересованности и низким уровнем влияния нуждаются, прежде всего, в мониторинге их потребностей. Коммуникации с ними должны осуществляться по принципу необходимости и достаточности.

Далее мы составляем итоговую таблицу, которая поможет нам грамотно управлять стейкхолдерами на протяжении проекта.

В каждой строке таблицы находится один из стейкхолдеров проекта. Необходимо включить каждого, чтобы стратегия вовлечения отвечала реальной ситуации.

В ходе реализации необходимо также рассматривать возможные риски и барьеры, с которыми мы можем столкнуться. Например, местоположение стейкхолдера может затруднять прямую коммуникацию с ним. И несмотря на то, что этот метод будет работать лучше всего, из-за барьера нам будет неэффективно его использовать.

Стоит также упомянуть про одну из главных частей взаимодействия со стейкхолдерами — мониторинг. На протяжении проекта интерес стейкхолдера и его уровень власти на проект могут изменяться неограниченное количество раз.

Важно использовать все возможные каналы, где мы можем получить такую информацию, включая широкую обратную связь.

Выводы по внедрению в проект

По завершению проекта мы сделали для себя следующие выводы:

Определение стратегии взаимодействия со стейкхолдерами является очень важным элементом управления, который позволяет реализовать проект в полном объёме.
Конечный результат и ожидаемый эффект от проекта будут достигнуты в том случае, когда негативное отношение каких-либо стейкхолдеров будет нивелировано вообще, либо когда эта часть заинтересованных сторон останется в явном меньшинстве.
Управление стейкхолдерами проекта достаточно сложный процесс, требующий постоянного контроля, потому что ошибка или недостаток внимания к заинтересованным сторонам, может привести к дискредитации проекта и его закрытию.

Каждый проект подходит для того, чтобы в его рамках велась работа с заинтересованными сторонами. Однако, определять объём этой работы вы вольны самостоятельно. Допустим вряд ли есть смысл проводить такую глубокую работу с небольшим региональным проектом. Но представлять, кто его целевая аудитория и как она может повлиять на проект — обязательно. Если вы хотите, чтобы проект был успешен.

Ищите новые инструменты, пользуйтесь менеджментом, социологией и философией. Гарантируем, что там вы найдёте кучу методов для продвижения в digital ваших проектов.

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
Пользователь. Получает пользу от использования системы.
Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
Внедрение и реализация мероприятий.
Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
В чём состоят интересы заинтересованного лица?
Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	.
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Процесс построения карты стейкхолдеров

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

Степень поддержки/противодействия. Оценивают от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Успех любого проекта во многом зависит от степени вовлеченности стейкхолдеров в него. Чем она выше, тем лучше качество получаемой от них информации, что значительно упрощает и ускоряет продвижение команды IT-специалистов к нужному для клиента результату. Так как работа со стейкхолдерами — одна из основных задач бизнес-аналитика (BA), ему важно найти подход к каждому из них, правильно определить приоритетность и организовать взаимодействие. Как это сделать, расскажу в статье.

Какими могут быть ключевые стейкхолдеры

Стейкхолдеры — это все люди, которые участвуют в проекте и так или иначе зависимы от него либо влияют на ход работы.

Внутри команды бизнес-аналитик чаще всего общается с PM, Architect, Designer, Dev Lead + QA Lead. Так как все эти люди — коллеги, проблемы в построении коммуникации с ними возникают не так часто. С внешними стейкхолдерами со стороны клиента — PO (Product Owner), SME (Subject Matter Expert), Tech Lead (Arch, CTO, Tech Product Manager) и Sponsor, — дело обстоит иначе.

Если проект новый, BA часто приходится с нуля разрабатывать процессы взаимодействия и выстраивать взаимоотношения с каждым из них. Эти задачи сильно пересекаются с менеджерскими, но нацелены на анализ бизнеса клиента, в том числе, и стейкхолдеров со стороны заказчика. BA создает список ключевых участников, затем каждую позицию ранжирует по определенным критериям: экспертность, уровень влияния на решения по проекту, наличие времени и так далее.

Для этого часто используют RACI, power-interest grid. Однако перечисленного может не хватить, чтобы построить продуктивные отношения между стейкхолдерами и бизнес-аналитиком. Нужен более глубокий анализ. В этом случае хорошо себя показывает техника Stakeholder Persona.

Выстраиваем отношения: техника Stakeholder Persona

В основе Stakeholder Persona лежит техника User Persona, которую часто используют в своей работе дизайнеры. Идея в том, что придумывают персонажа (будущего пользователя), обладающего ключевыми характеристиками для продукта. Затем их описывают, и уже на основании этих данных разрабатывают дизайн, который призван понравиться будущим юзерам/ В технике Stakeholder Persona все тоже самое, только вместо персонажа используем данные реального человека — стейкхолдера.

Суть техники: что делать

Для лучшей наглядности давайте предположим, что для нашего продукта одним из ключевых участников от клиента является условный Mike Valentine на позиции CTO. Для дальнейшего анализа мы собираем данные о нем и разбиваем на важные для нас блоки, которые можно изменять, убирать или добавлять при необходимости:

В итоге получаем достаточно данных, благодаря анализу которых мы можем лучше понять характер стейкхолдера, его мотивацию и подходы к работе. При правильном применении, эта информация помогает наладить взаимодействие бизнес-аналитика практически с любым ключевым участником проекта со стороны клиента.

Преимущества и недостатки техники

Структурирует знания. Есть необходимый пул важных характеристик стейкхолдеров, по которым осуществляется поиск и фиксация данных в удобном для бизнес-аналитика виде. Обычно делают таблицы, где левая часть — это интересующий запрос, а справа — данные по нему.
Легко собрать информацию. Это можно делать по мере общения с ключевыми участниками проекта, либо же с помощью быстрого интервью у того же проектного менеджера в момент онбординга.
Легко делиться информацией. Когда на проекте появляются новые люди, которые будут общаться со стейкхолдерами, они получают все данные по человеку в удобном формате.

Минусы: подход ресурсоемкий и времязатратный, из-за чего не всегда целесообразен.

Когда использовать

Техника Stakeholder Persona очень полезна для долгосрочных проектов с большим количеством стейкхолдеров. С ними придется валидировать требования, а для этого важно, чтобы они быстро давали обратную связь и предоставляли качественную информацию. Без хороших взаимоотношений между бизнес-аналитиком и стейкхолдерами, этот процесс тяжело выстроить эффективно даже на небольшом проекте, а в случае с крупным — задача со звездочкой. Техника Stakeholder Persona и ее структурированный подход как раз и помогает все упростить.

Разрабатываем процессы через Design Thinking

Design Thinking — подход к разработке, который часто используют в дизайне, продуктовом менеджменте, стартапах. Идея в том, чтобы работу над продуктом разбить на несколько простых этапов (итераций):

Understand. Понять суть проблемы, которую потенциально может решить продукт.
Empathize. Поставить себя на место потенциального пользователя.
Define. Определить проблемы юзеров, четко сформулировать их.
Ideate. Придумать решения.
Prototype. Создать прототип.
Test. Провести тестирование.

В итоге, если результаты всех этапов удовлетворяют требования к задаче, решение запускают дальше в продакшн. Если же есть какие-то недочеты, всегда есть возможность вернуться на любой из этапов и проанализировать все шаги еще раз. В целом же подход Design Thinking можно успешно применять не только при разработке продуктов, но и при создании процессов взаимодействия бизнес-аналитиков со стейкхолдерами.

Суть техники: что делать?

На стадии Understand + Empathize каждый ключевой стейкхолдер высказывает свои ожидания (Hopes) и опасения от процесса (Fears), размещая на онлайн доске соответствующие стикеры. В колонку Hopes пишут, чего процесс взаимодействия поможет достичь, а в Fears — какие проблемы могут возникнуть, чего хотелось бы избежать.

После этого происходит обработка полученной информации с дополнениями со стороны бизнес-аналитика и команды разработчиков с дальнейшим обсуждением. При этом комментарии, мнения участников, выводы в кратком варианте также фиксируются на виртуальной доске для наглядности и большей вовлеченности стейкхолдеров. На красных стикерах можно прописать проблемы, которые видят стейкхолдеры, а на желтых — ожидания от нового процесса.

После этапа Understand + Empathize переходят к Define — определяют основные проблемы, которые беспокоят стейкхолдеров. Обычно это делают путем голосования. На онлайн-досках на той же MIRO каждый участник может поставить точку определенного цвета напротив нужного стикера, что удобно и наглядно.

По опыту, наиболее часто называют проблемы, связанные с requirements process, road map и meetings.

После стадии Define переходят к этапу Ideate — поиску идей, как можно встроить в процесс взаимодействия те решения проблем, которые определили на предыдущих этапах. Задачу усложняет то, что итог должен удовлетворить всех участников. Для удобства работы над поиском оптимальной схемы процесса можно договориться, что в течение определенного времени каждый предлагает свое видение и оставляет все это в общем доступе. Потом вся команда на встрече обсуждает полученную от всех информацию. Итогом должен стать готовый вариант рабочего процесса, после чего переходят к следующей стадии.

На этапе Prototype + Test бизнес-аналитик описывает все договоренности и создает ряд процессных артефактов. Далее получает формальное согласие всех стейкхолдеров на то, что взаимодействие на проекте будет происходить в предложенном виде, затем запускает процесс. Если же какие-то проблемы повторяются либо появляются новые после N-го времени следования утвержденной схемы работы, BA инициирует повторный воркшоп.

Преимущества и недостатки подхода

Необходимо обучение стейкхолдеров. Пояснить им, что такое Design Thinking, как он работает, зачем нужен.
Процесс времязатратный. Нужно организовать всех участников, затем проанализировать данные, выработать дальнейший процесс и все это привести к формальному виду, который будет понятен всем.
Результат может удовлетворить большинство, но не всех стейкхолдеров. Это актуально для всех процессов, которые растянуты во времени.

Когда использовать

Применять Design Thinking можно на проектах любой сложности, когда стоит задача выработать процесс взаимодействия с большим количеством стейкхолдеров с нуля либо же изменить текущий формат уже в процессе. Эффективен как в случае с Co-located командами (находятся в одном месте), так и распределенными (территориально и по временным зонам).

Вместо вывода

Умение правильно выстроить отношения и процесс взаимодействия со стейкхолдерами — один из основных софт-скилов для бизнес-аналитика. Помочь в этом могут разные инструменты и техники, но Stakeholder Persona и Design Thinking однозначно входят в ТОП наиболее эффективных. Применяя их правильно на практике, вы всегда сможете настроить комфортную, и что важнее, результативную работу с любым количеством стейкхолдеров вне зависимости от уровня проекта.

P.S. Если хотите узнать еще больше эффективных методов работы бизнес-аналитика с командой и клиентом, приглашаем на курс Supreme BA , где вас ждут: рабочие кейсы от экспертов, теория, практика и еще раз практика . Чтобы понять, подходит ли вам программа, запишитесь на бесплатную консультацию — мы с удовольствием поделимся демо-уроком и тестом на проверку ваших знаний и навыков.

Кирилл Белявский

Lead Business Analyst в SoftServe. Более 8 лет опыта в бизнес анализе. Спикер курсов I am BA и Supreme BA. Регулярный лектор на курсах, митапах и конференциях, ведет подкаст о жизни и бизнес-анализе.

Как бизнес-аналитику работать с требованиями, чтобы закрыть потребности бизнеса

Читайте также: