Стратегии как из группы людей сделать самоорганизованную команду

Добавил пользователь Алексей Ф.
Обновлено: 18.09.2024

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Она состоит из двух или более человек.
Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Команда периодически оценивает свою эффективность.

Таблица 1. Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

отобрать подходящих сотрудников;
отрегулировать численность команды;
совместно определить цели и задачи;
объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться о групповых нормах;
помочь членам команды лучше узнать друг друга;
обучить членов команды;
установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
обеспечить поддержание командного духа;
заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * ( n– 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

удовлетворение личных интересов членов команды;
успешное взаимодействие в команде;
решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта

Эффективность командной работы, вне зависимости от концепции управления, будь то бережливое производство, Agile и другие, давно доказана. Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта. Вовлеченность, взаимопонимание и поддержка коллег стимулируют на достижение общей цели. Но так ли легко добиться слаженности в работе и создать дружную команду? Поговорим об этапах формирования команд, функциональных и неформальных ролях внутри коллектива.

0 4 20/07/2018

Содержание

Что есть команда?

Что отличает команду от группы людей? Наличие единой цели для всех участников. Например, совет директоров, объединенных общей миссией, но имеющих разные взгляды на развитие бизнеса, – не команда. Команда – это группа людей, объединенных общей целью и движимых одним лидером, при этом каждый ее член несет ответственность за результат. Другая важная характеристика команды – ее численность. Управляемой командой считается группа до 20 человек. Хотя стоит отметить, что число участников определяется лидером и зависит от его опыта, а также сложности поставленных задач. Главное условие – команда должна быть эффективной.

Норма управляемости – количество людей, которыми может эффективно руководить один менеджер. Цифра зависит от опыта и личных качеств лидера. Оптимальная норма – семь человек, на практике – до 20

Этапы формирования команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) разработал теорию групповой динамики (известна как модель развития команды по Такману), состоящую из четырех этапов:

Формирование.
Шторм.
Нормализация.
Выполнение.

Формирование

Самая быстрая и позитивная стадия, когда команда только создается, люди заряжены и питают большие надежды на интересный проект. Они вежливы и осторожны, присматриваются и узнают друг друга. Зачастую роли еще не распределены и четкие обязанности не прописаны.

Шторм

Возникает реальное взаимодействие, и людей начинает штормить. У каждого специалиста свои интересы, и в первую очередь он старается удовлетворить свои базовые потребности. Однако желание достичь цели требует от специалистов кооперироваться. Зачастую конфликты возникают в связи с разными стилями общения, полномочиями и подходами к работе членов команды. Любая команда через это проходит, данного этапа не нужно бояться. Если стадия шторма не пройдена, значит – команда осталась в первоначальном, зачаточном состоянии и не сможет гармонично развиваться.

Нормализация

Выполнение

После того как бури улеглись, а правила взаимодействия выработаны, команда начинает работать эффективно. Теперь это сплоченный коллектив единомышленников:

все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто;
люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга;
отношения между коллегами становятся доверительными;
руководитель может делегировать большую часть своей работы и сконцентрироваться на развитии сотрудников.

Таким образом, из обычной группы незнакомых людей получается слаженная команда.

Роли в команде

Для любой рабочей группы характерны два типа ролей, каждая из которых критически важна:

функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или требованиями бизнес-процесса;
неформальная – присуща каждому человеку с учетом его психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.

Отсутствие ясности функциональных ролей порождает конфликты внутри коллектива. Поэтому задача руководителя – четко распределить обязанности и область ответственности каждого участника процесса.
Неформальные роли – более размытая категория, у которой много различных типологий и интерпретаций. Распределение по Роберту Хогану (Robert Hogan) выделяет пять основных ролей:

драйверы – нацелены на результат;
коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и атмосферы в команде;
инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться заданного направления;
контролеры – ориентированы на процесс, следят за соблюдением дедлайнов и технических заданий.

В идеале команде необходима сбалансированность этих ролей, но нужно понимать, что совершенных команд не существует. Зато есть запросы под конкретную задачу или индустрию. Например, для продавцов важно быть нацеленными на отношения и результат и менее существенны соответствие стандартам качества и прагматизм. Производственники, задействованные на опасных работах, наоборот, должны четко соблюдать стандарты и требования, им не нужны сверхрезультат и инновации. Также есть команды, где межличностные отношения критически важны, а их отсутствие порождает конфликты.

Другая известная концепция – британского профессора Мередит Белбина (Dr. Meredith Belbin) – выделяет девять категорий ролей:

Здесь не существует плохих или хороших ролей, в каждой есть свои преимущества и недостатки. Человек зачастую совмещает 2–3 роли, со временем они могут меняться или плавно перетекать из одной в другую.

Как создают команды в России

Подбор сотрудников в проектный офис ПФР, как и во все рабочие группы, осуществляется при участии психолога. Он составляет список характеристик и качеств, которыми должны обладать члены команды, проводит анализ и подбирает методики для выявления этих качеств.

Каждая группа со временем вырабатывает собственные традиции и правила. Их соблюдение руководством и новыми членами групп – необходимое условие эффективного функционирования команды. Отдельное внимание уделяется межличностному взаимодействию и внутригрупповой психологической работе. Тренинговые программы по повышению навыков групповой работы, кейсы, геймификация – все это помогает группе почувствовать себя единым целым и работать совместно.

Егор Крюнькин выделяет три ключевых фактора, от которых зависит создание эффективной рабочей группы:

грамотно составленный перечень необходимых компетенций сотрудника, принимаемого в рабочую команду;
правильно подобранные методики выявления этих компетенций у работника;
соблюдение руководителями и остальными работниками правил, норм и традиций конкретной рабочей группы.

Чек-листом, который поможет сформировать эффективную кроссфункциональную команду, поделилась Татьяна Ежова , консультант по оценке и развитию руководителей:

О каскадной модели управления можно прочитать в статье на нашем портале.

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет

Командное управление, т.е. управление, осуществляемое посредством формирования и функционирования управленческих команд как формы коллективного управления, основано на процессе делегирования полномочий. Почти все организации делегируют менеджерам разных уровней ответственность за более широкий круг задач, чем они могли бы решить лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создается форма коллективного управления, основанная на перераспределении ответственности. Однако, как отмечают Вудкок и Фрэнсис, такая децентрализация оказывается сложной для многих руководителей. Они боятся, что важные аспекты будут проигнорированы или выполнены неправильно, поэтому у них возникает искушение взять на себя все важные задачи.

В успешных управленческих командах принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора ограничивается созданием необходимых условий, определением границ пространства решений и предоставлением необходимого совета в трудном случае.

Команда — это небольшое количество людей (обычно 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к осуществлению совместной деятельности; обладают взаимодополняющими навыками; несут ответственность за конечные результаты; способны менять функционально-ролевые назначения (выполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность себя и партнеров к сообществу (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, которые принадлежат к различным областям организации и работают вместе над решением конкретных проблем.

Суть команды — это общая приверженность всех членов команды. Для такой приверженности необходима некая цель, в которую верят все члены команды, — ее миссия. Миссия команды должна включать элемент, связанный с победой, превосходством и движением вперед. Существует разница между целями команды и ее предназначением (миссией): цели команды позволяют отслеживать продвижение к успеху, в то время как миссия, имея более глобальный характер, придает смысл и энергию всем конкретным целям.

Команда становится командой только тогда, когда она признает себя главной. Подотчетность команды — это определенное обещание, которое лежит в основе двух аспектов эффективных команд: Обязательства и доверие. Взаимная подотчетность не может возникнуть в результате принуждения, но когда у команды есть общая цель, задачи и подход, взаимная подотчетность становится естественным компонентом.

Важно, чтобы команда обладала сочетанием взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

технические или функциональные знания;
Умение решать проблемы и принимать решения;
Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.)

Типология и факторы формирования команды

Команды обычно различают по нескольким критериям. Одна из наиболее распространенных классификаций основана на том, что показатель — это тип деятельности, которую должна выполнять команда. Различают следующие типы команд:

участвующих в подготовке рекомендаций. Это проектные группы, группы аудита, группы качества или группы безопасности. Такие команды всегда должны начинать работу быстро и конструктивно и разрабатывать окончательную формулировку, чтобы их рекомендации могли быть реализованы;
занимающийся непосредственным производством чего-либо. Деятельность такой команды обычно не имеет ограничений по времени. Чтобы эффективно управлять ими, важно сосредоточиться на продуктивности команды;
управление процессом. Для команды такого типа важно правильно определить конкретные цели, поставленные перед ними, которые отличаются от целей всей организации.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование команды как организационной формы коллективного управления.

Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется естественным, что такая характеристика, как характер совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами как одна из основных при формировании команды. Характер задания (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, навыков и умений, которыми должны обладать члены команды; график выполнения задания; степень контроля рабочей команды со стороны руководства.

Следующий важный параметр построения команды связан с характеристиками внешней организационной среды, с которой взаимодействует команда.

В управлении командой принято говорить не о среде, а об организационном и культурном контексте существования команды. Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю. К внешним относятся такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов головной организации в управлении деятельностью коллектива; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; степень их неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры организации учитываются такие аспекты, как: степень формальности, требуемой при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы подчиненных; значение, придаваемое соблюдению распорядка дня, одежде, личным качествам; наличие правил и принципов работы или акцент только на результатах; тщательность и продолжительность планирования работы.

Внутренний культурный контекст команды характеризуется описанием следующих показателей: Командные нормы, принимаемые и разделяемые всеми участниками; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командные процессы — координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, внешние связи); организация распределения ролей. Можно сказать, что процесс формирования команды — это процесс формирования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Характеристики личного стиля лидера в общении с другими членами команды также оказывают большое влияние на командные процессы. Рассмотрим набор характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера мы понимаем характерные черты, которые определяют всю систему отношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает ценность содействия способности подчиненных руководить собой. Самый подходящий лидер — это тот, кто может вести других так, чтобы они сами вели себя. Человека, способного на такое лидерство, авторы называют суперлидером.

Людьми также могут руководить: сильный лидер, который оказывает влияние с помощью санкций, силы, формальной власти; трансактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила общения, тем самым организуя эффективную работу и поддерживая собственный статус; герой-провидец, который влияет на людей силой своего убеждения; страстные личности, которые могут предлагать другим высокие цели и вести членов группы к ним.

Формы контекста внутренней команды

Группа основана на следовании традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, где действия членов группы четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутренняя структура группы достаточно жесткие. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия групповых решений определяется местом субъекта во внутренней иерархии группы. Решения принимаются в результате баланса влияния различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда остается за ним.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-провидец сочтет нужным создать в группе лидерское подразделение, это будет служить главным образом для усиления харизмы лидера и закрепления общего видения членов группы. Она может поддерживать своих членов и регулировать распределение общих ресурсов, при этом принципы и нормы распределения также должны быть согласованы с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет нечеткие границы: в кризисных ситуациях она легко распадается на малые группы. Члены организации реализуют в ней свои интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценностями в такой организации являются индивидуальное творчество, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласие с видением лидера, готовность к инновациям. Индивидуальные интересы выше групповых. Информация рассматривается как общее знание, которое не нуждается в экстернализации. Отсутствие жесткой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям устремлений лидера.

Каждый должен чувствовать себя частью организации и идентифицировать себя с ней. Функции и обязанности выполняются почти автоматически. Среди сотрудников существует чувство безопасности, чувство приверженности и заинтересованности в углублении специализации и оттачивании навыков до автоматизма.

Отношения между сотрудниками строятся на принципе взаимозависимости. Лидерство основано на создании условий для контакта и сотрудничества. Лидерство выступает в качестве катализатора группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность работы команды определяется индивидуальным успехом в сочетании со способностью интегрировать личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Матричный принцип внутренней организации делает команды легко адаптируемыми: в зависимости от задачи формируются отдельные подгруппы, которые можно легко переформировать.

Управление группой с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников и сложностью достижения оптимального баланса между внешним контролем и независимостью рабочей подгруппы. Лидер должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Влияние в коллективе основывается не на статусе или должности, а на профессионализме и компетентности.

Обычно команда воспитывает у своих членов такие навыки, как способность совершенствоваться в каждом аспекте деятельности команды и ценность постоянного развития.

Фазы развития команды

Методы и теоретические подходы к развитию команды

Индивидуальное консультирование, т.е. работа с трудными проблемами, возникающими в связи с существованием в организации.

Непосредственное формирование команды — активное участие команды в планировании организационных изменений (команда определяется как группа из более чем двух человек, которые динамично взаимодействуют, взаимозависимы и сосредоточены на общей цели/задаче. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет конкретную функцию в команде).

Построение отношений между командами. В организации может быть несколько отдельных и независимых групп, из которых должны быть сформированы команды. В этом случае консультирование фокусируется как на процессе формирования команды, так и на построении отношений между командами, поскольку отношения между командами могут способствовать эффективности организации и быть источником удовольствия или разочарования для отдельных людей.

Для проведения процесса командообразования необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на проведении такого рода мероприятий. Роль консультанта заключается в том, чтобы помочь группе понять свои собственные процессы, развивая и совершенствуя навыки и способности группы.

Убедитесь, что команда допускает проведение некоторых формирующих мероприятий членами команды, руководством или консультантами:

Неограниченное доминирование лидера;
враждующих подгрупп;
неравное участие и неэффективное использование ресурсов группы;
Жесткие или дисфункциональные групповые нормы и процедуры;
наличие жестких оборонительных позиций;
Отсутствие творческого подхода к решению проблем;
ограниченное общение;
Разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе для решения проблемных ситуаций.

Существует четыре основных подхода к развитию команды: ориентированный на цель (объективный), межличностный (межличностный), ролевой и проблемный.

Целевой (ориентированный на достижение цели) подход — позволяет членам группы лучше управлять процессом выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут носить стратегический характер или устанавливаться в зависимости от специфики деятельности, например, как изменение производительности или оборота, или как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — фокусируется на улучшении межличностных отношений в группе и основывается на том, что межличностная компетентность повышает эффективность существования группы как команды. Она направлена на повышение доверия в группе, содействие совместной поддержке и улучшение коммуникации в команде.

Ролевой подход — обсуждение и переговоры между членами команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды пересекаются. Поведение команды можно изменить, изменив их производительность, а также индивидуальное восприятие ролей.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Управление командой — важный навык для любого руководителя проекта. В эту задачу входят расширение возможностей группы, вдохновение, демонстрация эффективного лидерства, урегулирование конфликтов и многое другое.

Когда команда проекта может похвастаться эффективным управлением, потенциал каждого ее отдельного сотрудника растет.

Управлять людьми бывает очень сложно, но сноровка приходит с опытом. Согласно опросу Forbes, 61% сотрудников выгорают на работе по разным причинам. Качество управления группой — один из факторов, влияющих на это.

В этом материале мы продолжаем изучать команды проекта, но, на этот раз, делаем акцент на грамотном управлении. Ведь без него даже самые талантливые сотрудники не смогут прийти к успеху.

Давайте разбираться в особенностях успешного менеджмента, стратегиях, управленческих стилях и подводных камнях.

Содержание:

Что такое управление командой проекта?

Управление командой проекта — это способность менеджера или организации координировать действия группы людей, связанной одним проектом для выполнения стратегических задач.

Управление командой включает в себя корпоративную коммуникацию, постановку целей и задач, оценку деятельности каждого отдельного сотрудника, контроль и регулировку назначений и расписаний, рабочей загрузки и многого другого. Это также про способность выявлять проблемы, разрешать конфликты внутри группы и положительно влиять на ее продуктивность.

Представьте муравейник. Муравьи по своей общей биомассе сравнимы с людьми. Несмотря на кажущийся хаос и внесистемность в их рядах, каждый член этого уникального коллектива понимает свою роль и ответственность.

В человеческом коллективе все немного иначе. Проект без качественного управления обречен на крах. Но, чтобы не быть голословными, сразу вспомним пример удачного управления командой проекта.

Этот пример — проект Википедия. Уникальной интернет-библиотекой пользуется уже давно.

Этот коллективный двигатель знаний — результат труда армии писателей и редакторов. А ведь их работа никогда бы не превратилась в такой уникальный продукт без правильного управления.

Несмотря на масштаб, Википедия до сих пор работает без серьезных сбоев. Более того, в случае электронной библиотеки, командная работа — это вклад каждого, кто хоть когда-либо заходил на сайт. Значит, каждый из нас — часть этой огромной команды.

Однако вернемся к управлению командой проекта и его роли.

Почему важно управлять командой проекта?

Команда — это двигатель проекта. Ее участники выполняют все необходимые задачи в соответствии с планом. Вовремя и в рамках бюджета. Это красиво на словах, но на деле требует тщательной координации и администрирования.

Главный смысл управления коллективом — успешная реализация проекта. Но есть и другие достоинства, которые могут быть не столь очевидны.

Продуктивность

Правильное управление людьми помогает проекту, мотивируя их работать лучше. Дело в балансировании их рабочей нагрузки, создании реалистичных сроков, поддержке и устранении препятствий, мешающих им преуспеть в выполнении своих задач.

Обучение

Чем больше у команды совместного опыта ее отдельных представителей, тем лучше эта группа будет работать. А чем меньше новых участников группы, тем меньше будет кривая обучения, и более опытные участники быстрее помогут адаптироваться.

По мере того, как команда проекта приобретает опыт и навыки, она становятся более ценным активом.

Моральный дух

Оптимизация морального духа работников может показаться не таким значительным элементом, который зависит от управления. Однако счастливые команды проще удерживать. У них снижен отток кадров, что экономит деньги.

Производительность

Правильное управление командой создает сильную корпоративную основу. Мотивированные сотрудники достигают крупных целей всей организации, работая над более мелкими задачами отдельных проектов.

Сплоченность

Команды работают лучше, когда они работают вместе. Менеджеры должны всегда поощрять сотрудничество, которое объединит всех сотрудников в эффективный коллектив.

Но все ли менеджеры одинаковы в своих принципах и методах управления? Конечно же, нет. Существуют разные стили управления командами проектов, и сейчас самое время рассказать о них.

Стили управления проектной командой

Стиль управления командой проекта — это модель взаимодействия со всеми ее участниками, которая определяет поведение лидера группы, способы принятия решения и умение эффективно распределять задачи.

Даже если руководители не задумываются о том, к какому стилю относится их управленческая модель, у них все равно есть устоявшиеся рамки поведения.

Каждая модель известна своими плюсами и минусами. Главное — уметь адаптировать свой стиль управления под каждого отдельного сотрудника и текущую ситуацию.

Есть несколько классификаций стилей управления командами. Это зависит от того, какой критерий был взят за основу. Ниже — примеры моделей, которые можно применить в большинстве случаев.

Командование

Это известный способ управления участниками проекта, основанный на простом распределении задач.

Задача менеджера, который применяет такой стиль управления — донести до подчиненных что, как и когда им нужно делать. Эта модель вряд ли предполагает творчество и вдохновляющие идеи, но она удачно подходит для работы с фрилансерами или подрядчиками.

Пример управленческого решения

Менторство

Эта модель управления командой проекта предполагает активную коммуникацию со всеми участниками и помощь в любых их начинаниях. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда есть цель мотивировать и вдохновить сотрудников.

При таком подходе к процессам управления менеджеру важно постоянно объяснять команде, почему принимается то или иное решение. Каждый должен получать как можно больше информации и понимания того, что все действуют в общих интересах.

Пример управленческого решения

Поддержка

Такой стиль управления командой проекта предполагает как можно меньше инструкций, зато обеспечивает группу постоянной поддержкой.

Этот управленческий стиль подходит для больших проектных команд, где много менеджеров, лидов и начальников отделов.

Пример управленческого решения

Делегирование

Такой стиль управления командой проекта не всегда приносит хорошие результаты. Однако с него всегда можно переключиться на модель, предполагающую более тесное сотрудничество с коллегами.

Пример управленческого решения

Управление командой проекта на примере IT стартапа

Помните, что неправильно выбранный стиль управления командой проекта может привести к печальным последствиям:

Нарушить психологический баланс в коллективе.
Замедлить поток креативных идей.
Нарушить способность действовать как единое целое в трудную минуту.
Спровоцировать текучку кадров.

Любой стиль управления подразумевает лучшие практики или стратегии, приносящие быстрый успех.

11 стратегий управления командой проекта

Чтобы глубже понять, в чем успех управления командой проекта, рассмотрим различные стратегии, которые призваны помочь менеджерам стать более эффективными и результативными.

1. Внутренний баланс

Все больше компаний задумываются об оптимизации процесса найма, ведь выбор лучших специалистов для работы влияет на успех проекта.

При выборе членов проектной команды, важно убедиться, что их технические навыки и soft skills совместимы с требованиями проекта. Найти идеальный баланс в подборе специалистов и раскрытии их качеств — важный талант менеджера.

2. Эффективная коммуникация внутри команды

Ни в одной эффективной команде сотрудник не остается один на один с целым проектом. В коллективе важно полагаться на множество внутренних и внешних субъектов, которые могут повлиять на общий успех.

Менеджеры проекта должны регулярно поддерживать вовлеченность сотрудников на протяжении всего жизненного цикла проекта. Единственный способ добиться этого — стимулировать качество коммуникации внутри команды.

Коммуникация — ключ к эффективному управлению в любой профессиональной среде. Это подтверждает исследование , согласно которому 86% сотрудников и руководителей называют неэффективное общение и отсутствие сотрудничества основными причинами проблем на рабочих местах.

Проектные команды должны четко знать и транслировать цели проекта, а также понимать роль и интерес каждого коллеги.

Еще одно преимущество качественного общения — возможность предупредить или контролировать риски. Когда ваш коллега делится своими сложностями в управлении проектом, вы можете использовать эту информацию для упреждающего реагирования на риск.

3. Открытость и прозрачность процессов

Обмен данными не всегда контролируется лидами. Однако очень важно обеспечить прозрачность всех процессов и внутренних данных проекта для всех членов группы.

Открытость и прозрачность помогут извлечь максимальную пользу из набора навыков каждого участника, улучшить внутреннюю подотчетность, контролировать прогресс и добиваться больших успехов всем вместе.

4. Развитие культуры сотрудничества

Культура сотрудничества — это про то, как все делать правильно для развития и функционирования вашей команды. Все должны быть готовы в любой момент обсудить проблемы, с которыми они сталкиваются при выполнении поставленных задач.

Здесь не обойтись без качественного онлайн инструмента для совместной работы над проектами. Такой софт поможет организовать виртуальные беседы, назначать и обсуждать задачи, делегировать и, в целом, вовлекать всех в обсуждения

5. Ценность каждого голоса и обсуждений

Отличная идея может прийти от кого угодно, независимо от занимаемой должности. К примеру, в философии Agilе созданию культуры уважения, в которой каждый получает возможность принять участие, отводится очень важная роль.

Задача лидера группы — рассматривать идеи всех заинтересованных сторон. Даже если идея сразу не понятна, важно объяснить свои сомнения и поощрять членов вашей команды продолжать активно участвовать и вносить свои идеи в общий план проекта .

6. Постановка целей и согласование сроков

Управление временем, безусловно, влияет на управление командой и коммуникации проекта в целом.

Менеджеры проектов прикрепляют конкретные сроки к роли каждого участника в проекте и связывают их с еженедельными целями. Соблюдение таймлайнов позволяет им отслеживать свою производительность и активность, учитывая жизненный цикл проекта .

В этом деле не обойтись без инструментов визуализации, таких как диаграмма Ганта , которые позволят назначать и отслеживать срок выполнения каждой созданной задачи и проекта. Такими диаграммами можно делиться со всеми коллегами онлайн

Важно помнить о согласовании вашей цели с целями команды. В противном случае, ваши коллеги могут пойти в противоположные стороны.

7. Оценка показателей успеха и вознаграждение лучших

Отсутствие здоровой конкуренции и слабая система вознаграждений могут притормозить рост и снизить интерес команды.

Продуманная система вознаграждения поможет своевременно оценивать сотрудников, которые добиваются хороших результатов.

8. Делегирование задач

Любой участник проектной команды однажды может стать лидером. Задача менеджера, в том числе, состоит в том, чтобы раскрывать лидерские качества сотрудников. Это требует определенной степени доверия и свободы действий в рамках своей роли.

Делегирование задач также помогает в становлении хорошего лидера. Помните, что постоянный микроменеджмент самых маленьких задач мешает сосредоточиться на более широкой картине и поиске эффективного способа выполнения поставленных задач.

9. Управление внутренними конфликтами

Любая команда — это не просто работники, а личности. Там, где есть личности, всегда есть место конфликту.

Если конфликт связан с профессиональным вопросом, напомните всем об общей цели и сдерживайте ситуацию. Если же это личностный конфликт, постарайтесь побудить вовлеченных сотрудников уладить отношения как можно более дружелюбно.

10. Важность обратной связи

Точно так же, как обратная связь от клиентов помогает улучшить ваш продукт или сервис, так и отзывы со сторон коллег вашей проектной группы помогут улучшить стиль руководства.

11. Регулярные тимбилдинги и корпоративные события

Любые важные вехи проекта должны стать запоминающейся датой в команде. Это может быть простейшая внутренняя коммуникация в виде корпоративной имейл рассылки или глобальный корпоратив, к которому вы будете готовиться полгода.

Даже неформальные тимбилдинг игры мотивируют членов команды работать лучше в будущем. С их помощью вы укрепите связь с коллегами на личном уровне и заставите их почувствовать себя ценными, что положительно повлияет на их работу.

Важность выбора инструмента для управления командой проекта

Новейшие технологии помогают грамотно реализовать все подходы и стратегии. Легко и без специальной подготовки.

Любому менеджеру сегодня доступны уникальные ресурсы и кроссплатформенные онлайн инструменты с удобными функциями для менеджмента команд.

Онлайн диаграмма Ганта визуализирует все проекты и задачи ваших коллег, делая их видимыми каждому. Удобный интерфейс и множество возможностей делают платформу лучшим другом любой команды от строительной бригады до инновационного стартапа.

Бесплатная регистрация поможет вам освоить надежный инструмент для управления проектами и командами, не откладывая это в долгий ящик.

Диаграмма Ганта для качественного управления

Управляйте проектами и командами с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Чего следует избегать в управлении командой проекта?

Неопытные менеджеры проектов могут совершать ряд типичных ошибок. Вот чего стоит остерегаться:

Многие из этих моментов кажутся очевидными, однако очень легко сделать эти ошибки в суете повседневной управленческой жизни.

Заключение

Успех проекта зависит от разных факторов, включая управление командой проекта. Поэтому этот вопрос следует прорабатывать так же тщательно, как остальные.

Роль руководителя проекта предполагает меньше думать о своих потребностях и больше о потребностях команды. Мы надеемся, что перечисленные выше стили менеджмента и управленческие стратегии помогут привести вас к успеху, миновав преграды и подводные камни.

Бонус: ТОП-5 книг по управлению командами

1. Эффект муравейника. Успешная работа команды и коллективный разум

Автор книги : Стивен Джойс.

Год : 2010.

2. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей

Авторы книги : Эд Кэтмелл, Эми Уоллес.

Год : 2014.

3. Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера

Автор книги : Фил Розенцвейг.

Год : 2007.

4. Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Автор книги : Юрген Аппело.

Год : 2018.

5. Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках

Лидер строит команду, но, в отличие от строителя, имеет дело не с кирпичами и раствором, а с самым сложным, что только может быть в этом мире, – с человеком. У человека множество желаний, стремлений, мотивов – все это порой противоречит друг другу, обычно под влиянием ценностей, убеждений, опасений, страхов. Создание и развитие команды, состоящей из группы людей, происходит в условиях внутренней работы каждого человека. Люди взаимодействуют с лидером и друг с другом. Их много, а лидер один! Все это довольно сложно, но предлагаемый материал поможет вам во всем разобраться.

Управлять нужно осознанно

Чтобы разобраться в понятии и особенностях развития команды, обратимся к самой популярной в мире модели развития команды – Такмена и Дженсена (Tuckman and Jensen, 1977). Они описали стадии (фазы) формирования команды с самого начала и до результата.

Итак, люди собираются и называют себя командой, или кто-то их так называет. Дальше команда формируется, развивается, растет, укрепляется. На самом деле сначала это еще не команда, а рабочая группа, которая планирует стать командой.

Этапы формирования команды

Согласно модели Такмена и Дженсена, при формировании команда проходит такие этапы:

Формирование.
Бурление.
Нормирование.
Функционирование.

На этапе формирования еще нет команды – это рабочая группа.
На этапе бурления – это псевдокоманда.
На этапе нормирования – потенциальная команда.
В конце этапа нормирования – реальная команда.
В процессе функционирования формируется высокопроизводительная команда.

Этап 1. Формирование

Поведение людей, объединившихся в команду на первом этапе, можно охарактеризовать так:

Вежливость.
Осторожность.
Слабая заинтересованностью общим делом.
Поверхностное общение между участниками.
Отсутствие личных взаимосвязей.

Люди сосредоточены на освоении ситуации, распознавании социального и рабочего контекста. В это же время выполняются рабочие задания, для которых в сознании участников пока еще не сформированы критерии оценки.

Участники бывают смущены, но не позволяют себе агрессии, поскольку еще не все выяснено, и еще неизвестно, какая реакция может последовать.

Люди на начальном этапе достаточно отстранены друг от друга.

Участникам необходимо объяснить общие цели, ценности, роль каждого.

Важно также познакомить участников с критериями эффективности их работы, с подходами к оценке выполнения задач, а также с возможностями развития и обучения и механизмами помощи при возникновении трудностей.

Лидер должен познакомить участников с тем, куда они попали, как работает эта машина, как ею пользоваться, к чему стремиться и как понять, достигнута ли цель.

Тимбилдинг на командообразование уместен только на этой стадии.

Этап 2. Бурление

Достается и лидеру. Его постоянно проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга. Участники выясняют, кто их окружает.

В этот период происходит:

Тревожиться нужно, если вы не видите всего перечисленного. Часто это значит, что от вас скрывают происходящее. Такое бывает, если у руководителя авторитарный стиль руководства. Если лидер не участвует в описанных выше процессах – значит, он не может быть лидером, группа его отвергает, ему не доверяют, у него проблемы с эмпатией, или команда не формируется.

Если же все перечисленное наблюдается, лидеру нужно выполнять свою роль. На втором этапе лидер должен быть внимательным ко всем проявлениям недовольства, выносить на свет все тайное, общаться с конфликтующими, прояснять позиции, заниматься поиском точек соприкосновения.

Что делать, если лидер не видит конфликтов? Стараться быть ближе к коллективу, быть внимательным, бывать везде, где бывают другие участники, чувствовать себя их частью, искренне интересоваться ими.

Цель лидера на этом этапе – не оставлять конфликты в тени, перевести их в управляемый режим и сделать управление прозрачным. На этом этапе не проводят тимбилдинги. Если в такие моменты не удается обнаружить, что происходить внутри коллектива, не удается разрешить конфликты или найти понимание – обращайтесь за помощью, ищите бизнес-тренера, коуча, ментора, изучайте литературу по управлению конфликтами. Просто пересидеть не получится.

Этап 3. Нормирование

На этом этапе страсти успокаиваются, и участники:

Вырабатывают новые общие правила.
Формируют способы взаимодействия между собой и с внешним миром.
Объединяются вокруг общих целей.

Если лидер на предыдущих этапах справился со своей ролью – команда задает себе цель, которую хотел задать лидер. Если лидер не справился – команда все равно задает свою цель, но эта цель может не соответствовать производственным целям.

Что делает лидер на этапе нормирования? Его задача – активно участвовать в проработке групповых правил, которые бы устраивали каждого. Он также вместе с участниками корректирует критерии успешности и оценок выполняемых задач. На этом этапе могут вырабатываться правила, не связанные с производством – может разрабатываться внутренний устав команды, регулирующий поведение внутри образования.

Лидеру важно убедиться, что выработаны правила, устраивающие всех, при этом они справедливы и приемлемы.

На этой стадии тоже не проводят объединяющих тимбилдингов, зато проводят фасилитационные сессии, где высказывается каждый участник и сообща вырабатываются общие правила. На этом этапе не стоит экономить. Принятые в таком формате правила – лучший вклад в развитие команды: они будут выполняться без принуждения и восприниматься как естественные.

Этап 4. Функционирование

Если предыдущие стадии пройдены эффективно, в чем огромная роль лидера, то на четвертом этапе команда уже может называться командой и начинает функционировать.

На этом этапе можно наблюдать:

Зарождение близких личных отношений.
Поддержку друг друга.
Гибкое взаимопонимание.
Комфортную атмосферу.
Эффективное достижение общих целей.
Личное и профессиональное развитие.

На этой стадии происходит личное и профессиональное развитие – участники обмениваются знаниями, поддерживают друг друга.

Менеджер на стадии функционирования должен не терять бдительности и быть внимательным. Он должен оценивать общие и индивидуальные успехи, давать обратную связь. Его роль – поддерживать и поощрять сплоченность, поддерживать справедливость и здоровые отношения внутри команды.

Нельзя допускать, чтобы в команде скучали. Важно продумывать при необходимости все новые и новые рабочие вызовы и цели.

Со временем команда работает все эффективнее. Если в команде появляется новый участник – происходит переход снова к Этапу 1.

Этап 5. Роспуск/переформирование

Задача лидера – снизить стресс, связанный с переменами. Хорошо, если он станет другом для участников, предложит свою поддержку на будущее.

Как видим, роль лидера в развитии команд трудно переоценить. Как развивать себя? Учиться понимать людей, вызывать доверие, работать с конфликтами.

Читайте также: