Как сделать отчет по рискам пример

Добавил пользователь Алексей Ф.
Обновлено: 29.08.2024

4 октября почти на шесть часов отказали WhatsApp, Instagram и Facebook. В Facebook объяснили, что многочасовой сбой произошел из-за изменений конфигураций магистральных маршрутизаторов, которые координируют сетевой трафик между центрами обработки данных.

Если судить по новостям, компания не была готова к проблеме — кроме самого сбоя на сотрудников свалилось еще множество трудностей. Они не могли попасть в дата-центр, так как у них не срабатывали электронные пропуска, а также в штаб-квартире не работали внутренние службы, что затянуло исправление сбоя.

Последствия известны: акции Facebook упали на 4,89%, состояние Цукерберга снизилось на $5,9 млрд, а к конкурентному мессенджеру Telegram на фоне сбоя присоединились 70 миллионов новых пользователей.

Кейс в масштабах одной из самых крупных IT-компаний мира показывает, насколько важно бизнесу работать с рисками и заранее прорабатывать план работы на случай, если что-то пойдет не так.

Управлять рисками важно не только гигантам вроде нынешней Meta — игнорирование рисков в любой компании приводит к негативным последствиям. Для digital-агентства самые частые:

срыв сроков
снижение качества разработки
разлад в команде
снижение доверия клиента
ухудшение репутации

Если в компании управление рисками не закреплено как процесс, и у нее нет соответствующих методик и регламентов, то риски в какой-то степени все равно учитываются, но интуитивно. Например, при планировании контуров проекта проджект-менеджер держит в голове, что согласование или разработка могут затянуться, и закладывает дополнительное время на такой случай.

Управлять рисками — это значит при планировании проекта зафиксировать, что может пойти не так, и что с этим делать, если это произойдет.

Зачем работать с рисками:

Команда будет готова к ситуациям, которые могут снизить качество проекта или задержать его реализацию
Команда сможет контролировать риск, устранить, уменьшить или использовать его последствия
На этапе продаж агентство может делать более точную оценку проекта, заложив в нее наиболее вероятные риски
При составлении календарного плана проджект-менеджер будет знать, где необходимо подстраховаться и заложить дополнительное время

Первым делом нужно составить список рисков проекта. Они могут быть общими и специфическими. Например, к общим относится отпуск сотрудника — это актуально для любого проекта. К специфическим можно отнести риски, связанные с работой с госзаказчиком, где есть свои стандарты разработки сайтов.

Спросить коллег, у которых были аналогичные проекты. Самый простой способ — проанализировать опыт других проджект-менеджеров, которые уже работали с похожим проектом.

Поговорить с заказчиком. Проект — это совместная работа команды и заказчика, поэтому он должен понимать, что риски зависят и от него. Заказчик лучше знает свои бизнес-процессы и заранее может сообщить, что в них может пойти не так. Например, один из наших клиентов предупредил, что из-за большой цепочки лиц, принимающих решения, согласование будет долгим, поэтому в договоре мы заложили 12 дней на согласование этапов, хотя обычно фиксируем меньшее количество времени.

Обсудить с командой. Разработчики и дизайнеры заранее могут выявить риск, связанный с их частью работы.

Подумать об интеграциях. Интеграция — узкое место любого проекта, которое всегда связано с риском, потому что зависит не только от исполнителя, но и от заказчика. Например, при подключении платежных систем может понадобиться заключить договор. Также заранее нужно получать доступы и требования к серверам.

Учесть специфику заказчика (особенно, если это государственные проекты). Например, если команда делает сайт для государственной структуры, то на нем обязательно должна быть версия для слабовидящих.

Учесть человеческий фактор. Внутренние моменты в команде несут большие риски: выгорание, конфликты и другие проблемы сотрудников могут навредить проекту.

Удобный инструмент — общий реестр рисков. Когда у компании набирается достаточное количество кейсов и практики успешного управления рисками, формируется документ со всеми рисками, которые встречались в проектах компании. Ценность такого инструмента в ретроспективе — так как риски собраны на основе закрытых проектов, команда может более достоверно оценить их вероятность и отметить, как сработали те или иные решения.

Например, во время проекта уволился сотрудник, и компания передала его часть работы проверенному аутсорсеру. Проект закрыт успешно, подход сработал удачно, значит, и в будущем этот риск можно решать привлечением стороннего специалиста.

Приведем примеры рисков, с которыми сталкивались наши проджект-менеджеры:

Заказчик не готов менять свои бизнес-процессы
Незаинтересованность контактного лица в проекте
Смена менеджера со стороны заказчика или с нашей стороны в процессе проекта
Недостаточная квалификация исполнителей проекта или контактного лица
Увольнение или болезнь сотрудников
Ошибки календарного плана
Изменение требований заказчика в процессе проекта
Низкая производительность команды
Творческий кризис у дизайнера
Несвоевременное предоставление доступов со стороны заказчика (например, к платежной системе)
Разлад в команде

Один из самых наглядных и удобных инструментов — реестр рисков, который составляется отдельно для каждого проекта digital-агентства. Для этого мы создаем таблицу со следующими колонками:

Риск — обозначаем название риска
Источник — может быть внешним или внутренним (внутренний исходит от агентства, внешний — от других участников проекта, например, заказчика)
Ответственный — проджект-менеджер, специалист команды, контактное лицо со стороны заказчика и т.д.
Вероятность — может быть низкой, средней или высокой, определяется на основе опыта агентства (например, сотрудник уходит на больничный в одном из десяти проектов, значит, вероятность низкая) или оценки от проджект-менеджера, который учитывает специфику проекта
Последствия — критичные, умеренные или незначительные
Степень влияния на проект — определяем по матрице рисков на основе соотношения вероятности и последствий. По ней риск может быть незначительным, допустимым, умеренным, существенным, недопустимым.

За основу взяли следующую матрицу определения рисков:

Особое внимание нужно уделять рискам с красным и оранжевым маркером (существенная, недопустимая степень). Даже если все риски проекта с зеленым маркером, среди них нужно выделить приоритетные.

Степень управляемости — управляемый или неуправляемый, зависит от того, может ли команда своими действиями повлиять на риск
Что делать с риском — определяем действия на случай, если риск произошел

Лучше заполнять таблицу исходя из приоритетности: риски из оранжевой и красной зоны идут в первую очередь, а менее опасные риски — после.

Таблицу можно составлять только для внутреннего пользования или добавлять ее в документацию по проектам.

Актуализировать риски рекомендуется раз в две недели. Если проект будет длиться полгода, то к третьему месяцу перечень рисков может измениться: какие-то риски станут более вероятны, а какие-то, наоборот, совсем минуют проект.

Еще одна рекомендация — сформировать топ-10 рисков проекта, которые всегда будут в поле зрения проджект-менеджера.

Самая важная графа в таблице — с действиями, которые мы будем выполнять, когда риск станет реальной ситуацией. План помогает действовать оперативно и заранее запланировать ресурсы не только на проект, но и на случай форс-мажора.

Уклониться. Например, риск — слабый разработчик на проекте. В этом случае можно запросить более сильного разработчика и устранить риск.

Передать третьей стороне. Если заказчик не предоставляет необходимую для проекта информацию, то можно объяснить ему, что без нее дальнейшая разработка невозможна. Так мы передаем риск заказчику.

Снизить вероятность или силу риска. В одном из наших проектов на макете был разработан слишком сложный дизайн, который бы затянул сроки разработки. Чтобы снизить вероятность этого риска, мы упростили макет.

Принять риск, но подготовить план. Например, если проджект-менеджер уходит на больничный, он может погрузить другого человека в проект и передать дела ему. Так мы принимаем риск, но имеем план на случай угрозы.

Эскалация. Подключаем руководство, чтобы противостоять угрозе.

Когда риск выступает как возможность, а не угроза, можно придерживаться следующих стратегий:

Использовать. Принять меры, чтобы возможность реализовалась.

Увеличить. Повысить вероятность наступления события или силу его воздействия.

Принять. Подготовить план использования возможности, но при этом не предпринимать действий для повышения вероятности события.

Пропишите действия по каждому риску, а также подготовьте ресурсы для них.

Вернемся к примеру с заболевшим сотрудником — если вы рассматриваете возможность замены заболевшего сотрудника аутсорсером, то необходимо найти контакты профессионала с портфолио, которое соответствует задачам проекта. Когда решение нужно принимать срочно, вам вряд ли удастся быстро найти хорошую замену члену команды.

Проанализируем два риска по таблице выше.

Разберем ситуацию, в которой заказчик перевел коммуникацию на сотрудника с низкой заинтересованностью и вовлеченностью в проект.

Источник: внешний, на стороне заказчика

Ответственный: проджект-менеджер, так как он взаимодействует с заказчиком и контактным лицом

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Последствия: критичные. Если контактное лицо не будет предоставлять необходимую информацию, присутствовать на созвонах и проводить согласование, проект окажется на грани срыва.

Степень влияния на проект: по матрице рисков умеренная, желтый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

объяснить ответственность и последствия низкой вовлеченности в проект (контактному лицу важно отчитаться перед руководством о проделанной работе)
эскалировать — сообщить о проблеме руководителю контактного лица, попросить заменить контактное лицо

Разберем ситуацию, в которой у дизайнера наступил творческий кризис. Такое случается, например, если заказчик не принимает дизайн-концепцию и дизайнеру не удается попасть в его видение. Он потерян, и не понимает, что делать дальше.

Источник: внутренний, на стороне агентства

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Ответственный: проджект-менеджер, так как он управляет проектом, является связующим звеном между дизайнером и заказчиком, а также обладает ресурсами для разрешения ситуации.

Последствия: умеренные. Творческий кризис может привести к тому, что заказчик не согласует дизайн-концепцию, или дизайнеру потребуется больше времени на работу. Последствия достаточно весомые, но не критичные.

Степень влияния на проект: по матрице рисков терпимая, зеленый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

привлечь руководителя, чтобы расширить круг ответственных и осведомленных о риске сотрудников
провести брейншторм с дизайнерами
составить мудборд, чтобы синхронизироваться по стилистике и видению дизайна, цветов, иллюстраций с заказчиком
принять помощь другого дизайнера
заменить дизайнера

Так будет выглядеть заполненная таблица с рисками:

Ссылка на таблицу для использования.

Некоторые задачи проекта ложатся на клиента, и во время коммуникации мы объясняем его ответственность в этой части. Например, если команда не получит контент, то мы не сможем приступить к дизайну и разработке.

Заказчик может не понимать, как устроена проектная деятельность и создание сайта, поэтому объяснять, к чему приведет игнорирование запросов агентства — задача исполнителя.

Другая частая ситуация — когда на этапе разработки заказчик хочет добавить еще одну функцию. Например,сейчас мы делаем образовательную игру, где заказчик уже в процессе разработки попросил добавить одно условие. Оно предполагало создание новых сценариев и огромный пул дополнительных работ с коррекцией того, что уже сделано.

Правки не приняли — объяснили, что это слишком масштабные изменения, которые приведут к срыву сроков. Заказчик понял, что работа более сложная, чем ему виделось, и затягивать разработку не в его интересах. Узнав о последствиях риска, клиент осознал его и согласился с решением уклониться от угрозы.

На крупных проектах есть риск потерять какую-либо информацию, поэтому все нужно фиксировать текстом. Для этого можно создать пространство, где команда будет закреплять все важные аспекты проекта. Например, это можно делать в Notion.

Чтобы вся важная информация была под рукой, создайте вики проекта. На скрине выше пример возможного наполнения, которое может варьироваться в зависимости от потребностей проекта и команды.

При расчете объема работ полезно закладывать коэффициент неопределенности на случай, если что-то пойдет не так, и реализовавшиеся риски продлят выполнение задач. На скрине ниже — один из примеров, где коэффициент неопределенности помог правильно скорректировать объем работ и попасть в точку с итоговым количеством часов.

Отсутствие регламентов и ответственных на крупных проектах ведет к хаосу. Чтобы управлять рисками эффективнее, назначайте ответственного за риск. Им не обязательно будет проджект-менеджер, ответственными могут быть и разработчики, и дизайнеры, и тестировщики.

Сотрудник должен понимать и принимать ответственность, нести ее. Для этого закрепляйте ответственных в таблице и во время митингов ставьте сотрудника в курс дела, чтобы он был внимателен к рискам, которые находятся под его контролем.

В долгих и крупных проектах может затеряться важная информация, и на этот случай лучше иметь памятку. Здесь пригодятся регламенты. Их можно фиксировать в чате или пространстве проекта, как мы показывали выше, чтобы они всегда находились под рукой.

При работе нескольких дизайнеров на проекте важно договориться о различных правилах при помощи UI-кита. Например, закрепить стандарты отступов на макетах и выделить ведущего дизайнера. Это поможет уменьшить влияние риска, связанного с работой нескольких дизайнеров и получить единообразные макеты.

Также можно фиксировать и мелкие организационные инструкции. Например, план бронирования переговорок, чтобы члены команды знали заранее, когда и куда идти.

Не забывайте про баланс: слишком много регламентов — это тоже плохо. Если чересчур контролировать разработчиков или дизайнеров, можно задушить инициативу, и тогда сотрудники перестанут разбираться в вопросах самостоятельно.

Сформируйте адекватное отношение к рискам, это поможет спокойно заниматься проектом и относиться к угрозам как к рутине. Все риски предотвратить нельзя — какие-то из них можно игнорировать, но держать в поле зрения до того момента, пока они не станут критичными.

Введите управление рисками как один из рутинных процессов работы с проектом, тогда вероятность негативного события не потревожит команду, ведь у нее будет понятный план действий на случай, если что-то пойдет не так.

Введите управление рисками, чтобы повысить эффективность ведения проекта, не срывать сроки и сохранить репутацию агентства
Составляйте реестр рисков по каждому проекту
Анализируйте риски по таблице
Уделите особое внимание проработке плана действий на случай возникновения угроз и возможностей
Ведите общий реестр рисков для будущих проектов
Группируйте риски по степени влияния на проект, риски с оранжевым и красным маркером должны находиться под особым контролем
Актуализируйте риски проекта каждые две недели и формируйте топ-10 рисков, которые должны быть в поле зрения команды
Регулярно проводите работу по предотвращению рисков, например, закрепляйте регламенты и разъясняйте заказчику последствия угроз
Не становитесь параноиком — все риски все равно предотвратить нельзя

В комментариях предлагаем поделиться рисками, которые встречались в вашей практике, и рассказать, какие действия вы предприняли для их разрешения.

Карта рисков — это наглядное представление рисков предприятия. Карта оценки рисков показывает опасности и риски, присущие организации, визуализирует вероятность их возникновения и общую оценку рисков, а также демонстрирует меры по реагированию на риск.

сводный отчет по рискам организации (карта идентификации, оценки и управления рисками)
отчет по рискам в разрезе направлений деятельности или организационной структуры
матрица соответствия рисков бизнес-процессам организации
карта оценки рисков (часто также называемая матрицей рисков (risk matrix) или тепловой картой рисков (risk heat map))
и т.д.

Примеры карт рисков

Образец сводной карты, в табличном виде агрегирующей данные по идентификации рисков, их оценки и мерах по управлению рисками (митигации), приведен на картинке:

Карта идентификации, оценки и управления рисками

Тепловая карта рисков (матрица рисков)

Эта матрица иллюстрирует существенность рисков организации в максимально наглядном виде, лучше всего подходящем для представления топ-менеджменту организации.

Иногда также используются другие варианты визуализации, к примеру диаграмма-паутинка (полярная карта рисков или радарная диаграмма):

Полярная карта рисков (радарная диаграмма рисков)

В любом случае, при использовании всех вариаций карт рисков, необходимо понимать, что итоговый результат и выбранный вид представления будет зависеть от области деятельности организации и присущих ей рисков — карта рисков банка может существенно отличаться от карты рисков другого типа предприятия, например, производственного или из сферы розничной торговли.

Также процесс формирования карты, ее представление и содержание может зависеть и от типа риска, который рассматривается. По этой причине карта комплаенс-рисков может существенно отличаться от карты коррупционных рисков организации, а карта рисков безопасности будет отличаться от карт оценки профессиональных рисков и карты рисков экономической безопасности. Что ведет к необходимости составлять множество карт риска, различного вида.

Видео-урок по формированию карты рисков в Excel:

Положение о системе управления охраной труда за 10 минут! Не теряйте своих нервов и времени, переходите по ссылке.

Отчет по оценке профессиональных рисков — что проверить?

Отчет по оценке профессиональных рисков — финальная часть процедуры. Именно с ним чаще всего знакомятся в первую очередь, когда берут в руки материалы оценки профессиональных рисков. Каким он должен быть, какие содержать разделы? Как его оформить? На все эти вопросы мы сейчас ответим, приготовьтесь к полезному чтению.

Нет времени читать? Обязательно сохраните эту заметку в закладках своего браузера (сделать это быстро помогут клавиши Ctrl+D). Поделитесь и обсудите с коллегами.

Отчет по оценке профессиональных рисков сторонней организации

Возможно, вы собираетесь заказать (а может, уже заказали) оценку профессиональных рисков у специализированной организации. В таком случае, прежде всего, нужно поинтересоваться, как будет выглядеть тот самый отчет по оценке профессиональных рисков. Безусловно, никаких стандартов вы не увидите. И этому есть одна простая причина, по которой мы не устаем сетовать — отсутствие единой утвержденной методики проведения этой процедуры. Именно поэтому в каждой организации вы встретите довольно разные отчеты. Впрочем, кое-что в этом документе должно присутствовать в любом случае. И речь, кстати, не о титульном листе ?

Во-первых, это должен быть раздел, содержащий сведения об организации, которая проводила оценку. Кстати, такой раздел сильно напоминает блок информации, содержащийся в материалах специальной оценке условий труда.

Во-вторых, отчет должен содержать обоснование самой процедуры. К примеру, ссылки на нормативные правовые документы, которые регламентируют оценку профессиональных рисков, краткое описание методики проведения расчетов. Вдобавок к этому можно добавить так называемый реестр опасностей, которые были идентифицированы в рамках процедуры.

К слову, образец такого списка мы выложили у себя в официальной группе ВКонтакте. Заходите, подписывайтесь и делитесь полезной и интересной информацией! Перейти

В-третьих, в отчете нужно обязательно отыскать заключение эксперта. Иначе говоря, что же делать со всеми этими результатами по оценке профессиональных рисков?

Наконец, это сводная ведомость, перечень рабочих мест, на которых проводилась оценка и план мероприятий по снижению рисков.

Отчет по итогам профессиональных рисков своими силами

Любая предпринимательская деятельность в рыночной экономике сопряжена с определенным предпринимательским риском, т. е. с вероятностью отрицательного результата.

Развитие и функционирование коммерческой деятельности имеют неотъемлемые элементы неопределенности. Это связано с тем, что существуют ситуации, в которых нет однозначного решения.

В 30-х годах прошлого века были разработаны основы неоклассической теории экономического риска, суть которой заключается в следующем: предприниматель, работающий в условиях неопределенности и чья прибыль является случайной величиной, руководствуется двумя критериями при заключении Сделка: размер ожидаемой прибыли и величина ее возможных колебаний.

Поведение предпринимателей по неоклассической теории риска определяется понятием предельной полезности. Это означает, что если есть два варианта инвестирования, которые дают одинаковую ожидаемую прибыль, предприниматель выбирает вариант, при котором колебания в ожидаемой прибыли меньше.

Риск как неотъемлемый элемент экономической, политической и социальной жизни общества неизбежно сопровождает все сферы и сферы деятельности любой организации, действующей в рыночных условиях. Таким образом, в настоящее время проблема исследования риска приобретает самостоятельную теоретическую и прикладную ценность как важная часть теории и практики управления.

Большинство управленческих решений принимаются на риск из-за нескольких факторов: отсутствие полной информации, элементы случайности и некоторые другие. Правильность и обоснованность выбранной бизнес-стратегии определяет успех предприятия в сфере бизнеса. В этом случае вероятности критических ситуаций должны быть приняты во внимание.

Чтобы предприятие успешно функционировало в рыночной экономике, необходимо идти на риск. Можно сказать, что нет безрискового бизнеса. Для любого бизнеса важна неизбежность риска в целом, а также ожидание и снижение его до минимального уровня.

Отлаженная система управления рисками служит основой для стабильности бизнеса. Для управления рисками необходимо понимать их сущность, знать подходы к формированию системы управления рисками, методы оценки и управления рисками.

Все вышеперечисленное, а также недостаточное знание вопросов управления рисками в целом и операционными рисками в частности, определяют цель данной работы: изучить основные методы оценки коммерческих рисков в современных экономических условиях.

Для достижения этой цели в работе предполагается решить следующие задачи:

Изучить общие принципы оценки рисков коммерческих организаций;
Рассмотреть методологию анализа;
Провести расчет эффективности оценки риска.

Нормативно-правовая база анализа

Юридическое сопровождение создания и функционирования коммерческой организации является основой ее взаимодействия с государством, юридическими и физическими лицами. Совокупность нормативной базы может быть представлена двумя блоками, а именно: внешними и внутренними нормативными документами.

Правовые отношения в Российской Федерации определяются действующей законодательной системой, в которой Гражданский кодекс Российской Федерации занимает одно из важнейших мест. Гражданский кодекс определяет правовые нормы коммерческих организаций в отношениях с другими субъектами рыночной экономики, систематизирует права, обязанности и ответственность юридических лиц.

Налоговый кодекс Российской Федерации является нормативным актом, регулирующим отношения между коммерческой организацией и государством при исполнении обязанностей налогоплательщика.

Трудовой кодекс Российской Федерации регулирует отношения, возникающие между организацией и ее работниками.

Стандарты бухгалтерского учета, сформулированные в Положении о бухгалтерском учете, определяют основные требования к организации бухгалтерского учета в определенных областях хозяйственной деятельности.

К внутренним нормативным документам относятся учредительные документы юридического лица, учетная политика организации, коллективный договор и т. д. юридическое лицо действует на основании Устава.

Анализ бизнес-рисков

В дополнение к Уставу может быть заключен учредительный договор, который устанавливает отношения между учредителями и указывает на их намерение создать коммерческую организацию. Он отражает имущественные моменты, а также распределение обязанностей и ответственности между учредителями.

Учетная политика организации призвана обеспечить нормативно-правовое регулирование учета в коммерческой организации с учетом особенностей ее функционирования. Учетная политика также определяет важнейшие экономические принципы организации. В настоящее время, в связи с принятием второй части Налогового кодекса Российской Федерации, учетную политику организации рекомендуется формировать в двух частях: учетную политику и налоговую политику. В этом случае учетная политика должна регулировать организацию бухгалтерского учета, а налоговая политика - налоговый учет. Налоговый учет представляет собой систему обобщения информации с целью определения налоговой базы по корпоративному подоходному налогу.

Коллективный договор заключается между персоналом этой организации (персоналом) и администрацией с целью формирования правил взаимоотношений между работодателем и работником.

Коллективный договор определяет, в частности, формы и системы оплаты труда, формы вознаграждения за высокие показатели труда и штрафы за несоблюдение трудовой дисциплины.

Анализ оценки рисков коммерческих организаций

Общие принципы анализа рисков

В зависимости от того, кто относится к риску, существует три группы субъектов:

противники риска (люди, которые боятся риска и отвергают его);
нейтральные (люди, которые нейтральны в отношении риска);
любители риска.

Однако предпринимательство и риск неразделимы. В экономической теории и практике доказано, что определенная доля риска является необходимым условием для получения дохода. Причем, чем выше уровень риска, тем выше сумма полученного дохода.

Наряду с этим существует обратная зависимость между уровнем риска и уровнем ликвидности: чем выше уровень ликвидности (активы компании), тем ниже уровень риска.

Вероятно, можно говорить о каком-то оптимальном (равновесном) уровне риска, для которого существует необходимый уровень доходности и достаточная степень ликвидности.

Когда люди говорят о необходимости учитывать риски при управлении проектами, они обычно имеют в виду основных участников: покупателя, инвестора, исполнителя (подрядчика) или продавца, инвестора и покупателя, а также страховую компанию.

При анализе риска любого из участников проекта используются критерии, предложенные известным американским экспертом Б. Берлимером:

Качественный анализ может быть относительно простым, его основная задача состоит в том, чтобы определить факторы риска, этапы и работу, в течение которых возникает риск и т. д., то есть выявить области потенциального риска, а затем выявить все возможные риски.

Количественный анализ рисков, то есть численное определение размера отдельных рисков и риска проекта в целом, является более сложной проблемой. Все факторы, которые так или иначе влияют на рост степени риска в проекте, можно разделить на две группы: объективные и субъективные.

К объективным факторам относятся факторы, которые не зависят напрямую от самой фирмы: инфляция, конкуренция, анархия, политические и экономические кризисы, окружающая среда, таможенные пошлины, возможная работа в свободных экономических зонах и т. д.

К субъективным факторам относятся факторы, которые непосредственно характеризуют данную компанию: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда, степень кооперативных связей, уровень техники безопасности, выбор типа договоров с инвестором. или клиент и т. д.

Последний фактор играет важную роль для компании, поскольку степень риска и размер вознаграждения в конце проекта зависят от типа контракта.

Цель анализа рисков - предоставить потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и обеспечить меры по защите от возможных финансовых потерь, поскольку все участники проекта заинтересованы в исключении возможности полного отказа проекта или, по крайней мере, избежать потерь для себя. В нестабильной, быстро меняющейся ситуации участники вынуждены учитывать все возможные последствия действий своих конкурентов, а также изменения ситуации на рынке. Анализ риска выполняется в последовательности.

В исследованиях, посвященных проблеме риска, существует несколько подходов к определению количественной оценки риска, основными из которых являются следующие:

статистический метод;
метод аналогий;
метод экспертной оценки;
комбинированный метод.

Поскольку риск, как упоминалось выше, понимается как вероятность неблагоприятного события, количественная оценка риска чаще всего сводится к оценке величины соответствующей вероятности.

В общем случае считается, что чем выше вероятность получения худших значений конечных результатов деятельности, тем выше уровень риска, связанный с этой деятельностью. В зависимости от метода определения величины вероятности можно различить частоту и субъективные вероятности неблагоприятного события.

Значение вероятности частоты может быть получено с использованием как статистического метода, так и метода аналогии.

Методология анализа

Качественный анализ рисков коммерческих организаций. Этот тип анализа включает определение причин (объективных или субъективных действий, которые влекут за собой возникновение событий риска), факторов (предпосылок, которые повышают вероятность и реальность возникновения событий риска) и области потенциального риска, а также определение возможных типов риска. Здесь следует обратить внимание на то, что предприятие уже функционирует, и поэтому риски, возникшие на подготовительном этапе и на этапе ремонта помещений, не будут учитываться. Качественный анализ будет направлен на этап функционирования.

Количественный анализ рисков коммерческих организаций. Количественный анализ рисков заключается в оценке степени риска, как по отношению к отдельным рискам, так и по проекту в целом. Вероятность каждого типа риска и убытки, вызванные ими, различны, поэтому вам необходимо прогнозировать их и, если возможно, рассчитывать. Методы расчета разнообразны.

Рассмотрим один из современных методов расчета рисков, разработанный Инвестиционно-финансовой группой и Российской финансовой корпорацией.

Для оценки вероятности событий, связанных с каждым простым риском, использовались мнения трех экспертов.

Каждому эксперту, работающему отдельно, был предоставлен список основных рисков, и им было предложено оценить вероятность их возникновения, руководствуясь следующей рейтинговой системой:

0 - риск считается незначительным;
25 - риск, скорее всего, не реализован;
50 - ничего нельзя сказать о наступлении события;
75 - риск может возникнуть;
100 - риск, вероятно, будет реализован.

Требуется оценить риски проекта в целом. Но сначала мы сгруппировали риски в три группы, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта.

Первым шагом является определение удельного веса каждого простого риска в целом. Для этого установите вес группы с самым низким приоритетом:

Вторым этапом является оценка вероятности наступления рисков с использованием экспертного метода.

Мы анализируем оценки экспертов на предмет соответствия.

Расчет количественного анализа рисков коммерческих организаций

Мы используем мнения трех экспертов для оценки вероятности возникновения событий, связанных с каждым простым риском.

Каждому специалисту, работающему в отдельности, предоставляется перечень основных рисков, их задача - оценить вероятность их возникновения.

Читайте также: